Моя мрія – зробити з "Київстар" народне IPO – голова правління і засновник VEON Огі Фабела
Інтерв’ю з головою правління і засновником VEON Огі К. Фабелою ІІ та CEO "Київстар" Олександром Комаровим
Автор: Дмитро Кошовий
-- VEON 10 липня оголосив, що заручився підтримкою інституційних інвесторів на суму $52,3 млн щодо очікуваного у III кв.-2025 лістингу "Київстару" та підписав з ними угоди про відмову від викупу (NRAs). Які ще кроки залишаються до лістингу "Київстару"?
Огі Фабела: Ми прагнемо залучити американських та світових інвесторів до України. Історія "Київстар" є дуже успішною. І ми хочемо бути прикладом для інших, що в часи війни все ще можна вести прибутковий бізнес, не тільки в нашому секторі, але й у багатьох інших секторах, таких як енергетика, будівництво, оборонні технології – є безліч можливостей для успішних інвестицій. Тож опосередкований лістинг "Київстар", який, як ми сподіваємося, відбудеться цього року — це можливість показати світу, що в Україні можна вести легальний і прибутковий бізнес. І це своєрідний виклик для нас.
Щодо кроків, які ще залишаються на цьому шляху, то один з них – це отримати погодження Комісії з цінних паперів США (SEC), яка перевіряє всі надані нами документи, щоб переконатися, що ми показуємо ринку всю інформацію про компанію, про Україну, про можливості, про ризики – повну картину. Ми наразі тісно співпрацюємо з SEC.
Окрім того ми проводимо зустрічі з потенційними інвесторами. Ми бачимо великий інтерес до вивчення можливостей з боку інвесторів, які розуміють ситуацію: вони хочуть інвестувати в Україну не тільки тому, щоб допомогти, але й тому, що бачать для себе бізнес-перспективи.
Отже, ми маємо завершити процес з SEC, роадшоу і процес зустрічей з акціонерами. Все йде за графіком, і наприкінці цього року ми маємо бути готові до завершення процесу підготовки до лістингу.
-- Як ви оцінюєте динаміку інтересу інвесторів до компанії? На дискусії Європейської бізнес асоціації у Римі на Конференції з відновлення представник італійської Ernst&Young зазначив, що 12 місяців тому інтерес до України був суттєво вищим, а зараз переважає вичікувальна позиція через розчарування щодо затягування війни.
Огі Фабела: При всій повазі, я не можу погодитися з такою позицією, бо наш досвід свідчить про величезний інтерес та ентузіазм. Ми провели десятки зустрічей з інвесторами, щоб розповісти історію "Київстар", і цих зустрічей було набагато більше, ніж ми спочатку планували. Тож інтерес до нашої компанії виявився в декілька разів більшим, ніж ми очікували. Є багато інвесторів, які вірять і хочуть бути частиною цього, тому що вони бачать прибуток та їх приваблює захист повної прозорості публічного лістингу. Ними також керує бажання та можливість бути лідерами у сприянні відкриттю ринків.
-- Інвестори цікавляться "Київстаром", бо це компанія з України? Чи все ж таки їх найбільше приваблює той факт, що це одна з найприбутковіших компаній у своїй галузі в світі?
Огі Фабела: Я б сказав, що обидва фактори впливають. По-перше, люди, які хочуть інвестувати в нас, в першу чергу хочуть інвестувати в ринок, а "Київстар" знаходиться в Україні.
По-друге, якщо ви збираєтеся інвестувати в ринок, ви хочете отримати найякісніший актив, який має найбільшу стійкість до наслідків війни. Протягом останніх трьох з гаком років ми звітували про результати діяльності "Київстар", оскільки VEON є публічною компанією, тож усі бачать, чим та як займається компанія.
У підсумку, інвестори зацікавлені в Україні, тому що бачать, що це хороший ринок, але вони також зацікавлені і у високоякісному активі з такими результатами, яким керує феноменальний менеджмент.
Олександр Комаров: Ми зараз проводимо роадшоу, і вже мали декілька їх раундів з десятками зустрічей з різними фондами або інвесторами. І один з найчастіших висновків, який я чую, — це те, що "Київстар" – це найкращий у своєму класі глобальний актив, бо компанія демонструє такі характеристики в дуже складних ринкових умовах.
Огі Фабела: Те, що ми робимо у VEON, виходить далеко за межі нашого власного бізнесу, який процвітає. Ми говоримо світу: подивіться на надзвичайну природу того, що можна зробити в Україні. І все це під час війни, тож уявіть, які б були дивовижні можливості у мирний час, коли економіка була б більш жвава.
-- Я дивився презентацію "Київстара" від травня цього року. Ризики, які в ній були зазначені, значною мірою були зосереджені на війні. З того часу, на жаль, ситуація погіршилася: якщо раніше йшла мова про 200-300 "Шахедів" за ніч, то тепер мова про 500-700. Наскільки компанія готова керувати цими ризиками, що зростають?
Огі Фабела: Перевага публічних ринків, а саме роботи під наглядом Комісії з цінних паперів і бірж США, полягає в тому, що прозорість є фундаментальним принципом. Тож коли ми публікуємо наші документи для інвесторів, ми вказуємо там все про історію компанії, поточні події та поточну ситуацію, а також фактори ризику. Ми дуже прозорі та відкриті, ми показуємо нашим майбутнім інвесторам все, що є фактом сьогодні, та все, що може піти не так завтра. І на основі цієї інформації вони приймають рішення.
Звичайно, ми перебуваємо у стані війни. Погіршилась наразі ситуація, чи ні,-- не має вже такого великого значення, бо це все одно війна, яка несе с собою такі ризики. Інвестори разом з ризиками, які ми не приховуємо, одночасно бачать і результати. І ми відчуваємо сьогодні, що інвестори вірять, що майбутнє набагато краще, ніж сьогодення, і набагато краще, ніж ризики.
Олександр Комаров: Транспарентність щодо ризиків – це частина правил, за якими ми рухаємось і розвиваємось. Я згоден з вами, що ризики війни трохи зростають, але давайте подивимося на цю ситуацію в ретроспективі трьох з половиною років, бо це ж не перший рік війни. Ми працюємо, надаємо сервіси, допомагаємо країні – робимо бізнес в таких умовах вже майже три з половиною роки. Тому я вважаю, що стійкість команди і бізнесу досить висока, яка дає нам змогу дивитися доволі впевнено у майбутнє.
Окрім того ризик можна структурувати на декілька різних складових: інфраструктурний, кіберризик, національний тощо. З моєї точки зору, поки що Україна продемонструвала свою здатність опиратися всім цим ризикам і розвиватися, незважаючи на них.
-- У презентації ще було згадано й ризик націоналізації
Олександр Комаров: Ризик націоналізації наразі досить малий, але ми все одно маємо його чесно вказати.
-- Українські інвестори позбавлені можливості інвестувати в "Київстар" під час війни. З особистого спілкування я знаю, що багато ваших абонентів хотіли б мати не тільки sim-карту від "Київстар", але й акцію. Наразі в умовах воєнних валютних обмежень такої можливості в українських інвесторів нема. Та спитаю на перспективу: чи зацікавлений VEON та "Київстар" мати українських акціонерів?
Огі Фабела: Моя мрія – зробити з "Київстар" народне IPO. Ми маємо регуляторні виклики на шляху реалізації цієї мрії, але ми повною мірою готові до роботи з урядом України, фінансовим сектором, щоб це зробити. Ми б хотіли, щоб інвестиційні можливості були відкриті також і для українців.
В ситуації, в якій ми знаходимося зараз, ми хочемо бути маяком, який говорить, що Україна відкрита для інвестицій: заходьте іноземні інвестори, а потім давайте знайдемо спосіб, щоб і місцеві інвестори також стали нашими акціонерами.
Олександр Комаров: Це дійснобула мрія Огі – вийти одночасно з акціями "Київстар" і в Україні, і в США. Зрозуміло, що в Україні майже не існує майданчика, його потрібно створювати. Тому ми дивилися на механізми, як акції, розміщені на NASDAQ, можна завести в Україну. Це можна було зробити до війни: це питання вирішується через особливу процедуру рішенням Національної комісії з цінних паперів та фондового ринку України. Але це не спрацює через введені на час воєнного стану валютні обмеження, тому що цінні папери номіновані у валюті. Для того, щоб український ринок акцій "Київстар" жив, як живе зовнішній ринок, потрібна постійна можливість платити за кордон, якої зараз нема.
Ми звичайно ще раз вивчимо ситуацію, але схоже, що зараз це неможливо. Та як тільки це стане можливим, ми заведемо цінні папери в Україну. Мені здається, це буде символічно мати в Україні цінні папери з тікером "KYIV".
-- Від лістингу перейдемо до питань про сам бізнес "Київстар". Компанія останнім часом швидко трансформується з телекомунікаційного оператора в постачальника цифрових послуг: "Київстар" збільшив інвестиції в охорону здоров'я і планує подальшу експансію в цій галузі, купив Uklon, оголосив про плани розвитку в освіті, фінансах і маркетплейсу, а також мету збільшити частку доходів, не пов'язаних з телекомунікаціями, до 50%. Це загальний стратегічний напрямок розвитку VEON або специфічна особливість "Київстару", пов’язана з IPO та валютними обмеженнями, які "закрили" значну кількість вільних ресурсів в Україні?
Огі Фабела: Стратегія цифрового оператора - це глобальна стратегія VEON. Компанія охоплює 160 млн користувачів на ринках присутності, де проживає 7% населення планети.
Якщо ви подивитеся на те, чого ми досягли в різних країнах по всьому світу, то найкращим доказом того, що бути цифровим оператором – це не просто мрія, а цілком реально, є Пакистан. У Пакистані 27% нашого доходу - це цифровий дохід. І він зростає двозначними цифрами на цьому ринку.
І загалом, як група, ми також вже зростаємо двозначними цифрами – це факт.
Олександр Комаров: В Україні, якщо все буде йти за планом, ми матимемо зростання частки доходу від цифрових сервісів до кінця цього року. Щодо 50% – це амбіція на декілька наступних років. І впроваджувати цю амбіцію ми будемо трьома шляхами.
Перший – органічний. Якщо телеком-бізнес зростає приблизно на 9-10% рік до року, то діджитал-бізнес у 2024-му році зріс на 122%! Так, тоді він був не такий великий, як сьогодні з купівлею Uklon, розвитком Helsi, з подальшим проникненням Київстар-ТБ, але навіть і цього року по діджитал-бізнесу, я думаю, зростання буде значно швидшим.
Другий шлях – ми дивимося, як розвиватися неорганічно. В нас є стратегія, в яких сегментах цифрового бізнесу ми хотіли б бути присутніми. Там є своя логіка залучення клієнтської бази та своя логіка синергій між різними елементами цифрової екосистеми.
І третє – це можливість створювати нові цифрові продукти всередині. Приклад – це участь у спільному проєкті з Мінцифрою з розробки національної великої мовної моделі. Це питання розвитку нашої експертизи, щоб вивести "Київстар" на рівень однієї з найкращих компаній у сфері штучного інтелекту, і таким чином створити конкурентну перевагу для розробки тих же агентів у різних сферах, модернізувати повністю наш контакт-центр своїми силами, а далі вже створити на базі цього продукти. Ось куди ми зараз рухаємося. Ми би хотіли, щоб, наприклад, наша компанія Kyivstar.Tech, якій наразі левову частку доходу приносить "Київстар", кожен рік збільшувала свій дохід і від інших клієнтів.
Ми також дивимося, як розвиватися всередині через продукти як для масового ринку, так і для B2B, які зростуть десь у два рази цього року: основними драйверами виступають хмарні сервіси та "Великі дані", які зростають найшвидше.
-- Конкуренти з "Датагруп-Volia-lifecell" та провайдеру "Фрегат" кажуть, що така широка диверсифікація відволікає управлінські ресурси і може розмити фокус компанії на лідерстві в телекомунікаційному секторі. Як ви оцінюєте ці ризики? Чи це просто заздрість?
Олександр Комаров: Все дуже залежить від того, як ти це будуєш та яким чином ти цим керуєш. Наразі я цього ризику розмивання фокусу не бачу, тому що ми не інтегруємо всі ці сервіси в "Київстар" і не керуємо ними, як великим "Київстаром".
На сьогоднішній день група компаній "Київстар" складається з п'яти бізнесів. Їх буде більше. Візьмемо для прикладу інфраструктурну компанію ЮТК ("Юкрейн Тауер Компані"), яка на 100% належить "Київстар". Але ми все рівно дотримуємося такого принципу, як Arm’s-Length-Based, і керуємо цим бізнесом, як акціонер, через квазі-наглядову раду. І ЮТК будує башти не лише для Київстар. І це зовсім інший бізнес, в ньому інакша економіка: рівень інвестицій, терміни повернення цих інвестицій та ризики. Це ближче до real estate (нерухомості), ніж до телеком бізнесу. Але на наглядовій раді ЮТК ми прийняли рішення, що якщо ми серйозно розвиваємо пасивну інфраструктуру і будуємо повноцінного гравця, компанія повинна бути спроможною будувати башти не тільки для "Київстар".
Інший приклад – Kyivstar.Tech: також керується через квазі- наглядову раду.
Щодо Helsi та Uklon, то в них створені повноцінні наглядові ради. Тобто ми не інтегруємо ці бізнеси, а залишаємо їх конкурентно-спроможними бізнесами в своєму сегменті. Більше того, наше завдання, як стратегічного інвестора зберегти та посилити їхні лідерські позиції.
Ми хочемо пройти цей шлях з Київстар-ТБ: ми хочемо відділити платформу у віртуальну структуру найближчим часом, щоб вона жила і розвивалася, як незалежний проект, спираючись на свої власні цілі, а не на цілі акціонерів, які в неї інвестують.
Підсумовуючи, мені здається, що коли ви отак вибудовуєте управління бізнесом, то виходить не єдиний організм, який є взаємозалежним, а компліментарна система, яка вас посилює.
-- До лістингу ми ще очікуємо оголошення якихось угод? Можливо Tabletki.ua?
Олександр Комаров: Ми рішуче налаштовані реалізовувати стратегію трансформації "Київстар" у цифрового оператора. В ній є три важливі елементи. Перший – це підтримувати більш-менш адекватний рівень зростання бізнесу: телеком та діджитал.
Другий – підтримувати адекватний рівень маржинальності, а третій – збільшувати частку цифрового бізнесу. Ми перевищуємо ті показники, які ми задекларували влітку минулого року: тоді було заявлено про 15% на 2028 рік, а тепер, особливо, з придбанням Uklon, ми прагнемо досягти значно вищої частки доходів від цифрових сервісів. І ми рухаємося в цьому напрямку.
-- Вчора був перший медіадень Uklon, де компанія розказала про плани поширити бізнес в Казахстан та Пакістан – країни, де працює VEON. Коли "Київстар" стане окремою лістингованою компанією з окремими акціонерами, чи не створюватиме така діяльність його нових бізнесів на міжнародних ринках, де працює VEON, конфлікт інтересів?
Огі Фабела:"Київстар" буде незалежною публічною компанією і зможе співпрацювати будь з ким. Але якщо у вас є "сестринська" компанія, яка вже має точки входу, чому б не скористатися цим? Тож, чесно кажучи, я не бачу в цьому жодного конфлікту інтересів. Я бачу в цьому можливість.
Олександр Комаров: У нас будуть нові акціонери, але потрібно зважати, що в рамках тих рішень, які прийняті на сьогоднішній день, компанія готова вивести на лістинг до 20% акцій. Тобто все одно VEON залишається мажоритарним акціонером. Якісь reserved matters (питання, в яких остаточне рішення приймає VEON Group як мажоритарний акціонер) безумовно будуть, але, мені здається, всі стратегічні питання так чи інакше будуть за основним акціонером.
Щодо конкретного прикладу експансії Uklon в Пакистан, то це можна робити по-різному. Можна, наприклад, будувати спільне підприємство з мобільним оператором VEON у Пакистані та інвестувати в розвиток цього бізнесу вже разом. Тоді будуть створюватися якісь нові системи керування і нагляду за цим бізнесом.
Uklon, у якого є компетенція, платформа та технологія, може ліцензувати цю діяльність. І тоді Uklon може просто пакистанському оператору на базі своєї ліцензії надати доступ до цих сервісів і право повністю розвивати цей бізнес за сплату відповідних ліцензійних платежів.
Тож є різні форми. Навіть зараз, синергії в Узбекистані між Uklon та місцевим оператором групи VEON обробляються набагато швидше, ніж між "Київстар" та Uklon в Україні. Чому? Тому що там маленькі операції, ризики дуже невеликі, великий фокус на розвиток цього бізнесу і тому вони дуже швидко співпрацюють з різними комерційними експериментами, адже вага цих експериментів не дуже велика.
-- "Київстар" оголосив про інвестиції в розмірі $1 млрд на 2023-2027 роки. Яка частина цієї суми вже інвестована і які плани після 2027 року, бо 2027 рік це вже не так далеко.
Олександр Комаров: Це завжди було на меті VEON і Київстар, про що ми вперше заявили рік тому, це не фіксована сума, яку не можна перевищити. Десь наприкінці цього року ми з вами зустрінемося ще раз, і я покажу, скільки ми інвестували відповідно за 2023, 2024, 2025 роки. За попередніми розрахунками, інвестиції в мережу, в стійкість та розвиток бізнесу будуть більше $700 млн за ці три роки. А отже на сьогодні ми перевиконуємо свою обіцянку, і з великою ймовірністю цифра інвестицій наприкінці 2027 року перевищить $1 мільярд.
-- Тоді яким є наступний план?
Олександр Комаров: Це питання до голови ради директорів (сміється).
Огі Фабела: Ми ще не оголосили про новий план, але наші інвестиції продовжуватимуть зростати й зростати. Ось це я можу вам сказати впевнено.
-- Ще питання про майбутнє. "Київстар" активно впроваджує інноваційні рішення, такі як Direct to Cell. Якщо не помиляюся, ви робите це першими в Європі?
Олександр Комаров: Я можу вам це сказати. Так, після запуску ми очікуємо стати одними із перших в Європі та п’ятими чи шостими в світі.
-- Наскільки це ризикована інвестиція? Яка гарантія того, що такі рішення зможуть забезпечити майбутнє телекомунікаційного бізнесу, оскільки досвід 5G показав, що очікування можуть бути переоцінені?
Огі Фабела: Ми прийняли це рішення і зробили цю інвестицію, тому що ми вважали, що це те, що потрібно Україні, в першу чергу. Не тому, що повернення інвестицій є дуже прогнозованим. І ми відкрито поділилися цим з нашими інвесторами, з урядом України, з віцепрем’єром – очільником Мінцифри. Нам потрібно було зробити все можливе, щоб підтримувати стійкість мережі та всієї країни. За допомогою Direct to Cell ви фактично передаєте сигнал зі свого телефону на супутник і далі - на інший телефон. Немає жодного ризику перебоїв у роботі через виведення з ладу будь-якої базової станції, тому що ми маємо пряме з'єднання. Тобто ми ставимо клієнта та стійкість зв’язку на перше місце.
Так, це рішення було трохи випереджаючим з точки зору рентабельності та повернення інвестицій. Але воно є правильним з точки зору наших зобов'язань перед клієнтами і країною в цілому.
Олександр Комаров: Важко щось додати. Але це справді так і є, хоча звучить трохи пафосно: ця інвестиція зумовлена соціальною відповідальністю.
По-перше, в нас вже зараз є мільйони людей, які проживають в зонах, з нестабільним зв'язком або неповним прикриттям. Ми розуміємо, що наша лінія фронту простягається на тисячі кілометрів і лінія бойового зіткнення, на жаль, розширюється. Ми розуміємо, що там є інші засоби зв'язку, включаючи Starlink, який нам надають наші партнери, але це не створює 100% покриття. Тож, я сподіваюся, така послуга стане в пригоді для всіх людей, які там знаходяться.
По-друге, давайте уявимо, не дай Боже, блекаут на рівні якогось району або області. А Direct to Cell залежить тільки від того, чи є у вас заряд у смартфоні. Тому було прийняте рішення, що ми туди йдемо.
Ще з однієї сторони, ми розуміємо, що все одно за наступні 5-10 років вибудуються схеми кооперації між наземними, стільниковими мережами та супутниковими. Це станеться обов'язково, хочемо ми цього чи ні. А якщо це станеться, і ми декларуємо, що ми піонери у цьому процесі, то ми йдемо вперед. От така в нас логіка.
-- Останнє питання – про дивіденди. Ваші конкуренти – "ВФ Україна" – почали виплачувати дивіденди в тих невеличких обсягах, які дозволяє зараз Національний банк – по EUR1 млн на місяць. Якою є позиція "Київстар" щодо дивідендів? Наскільки компанія готова ділитися з акціонерами чи вона готова вкладати прибуток далі в розвиток?
Олександр Комаров: Це поєднання двох елементів. Перший елемент – це стратегія. Як ви бачите, зараз вона все ж таки набагато більш сфокусована на реінвестицію в розвиток українського бізнесу та його трансформацію. Наша стратегія – це про створення цінності для стейкхолдерів, цінності для клієнтів та акціонерів. От такий баланс ми й будемо реалізовувати.
Другий елемент – це те, що можна робити згідно з законодавством: якщо нічого фундаментального не зміниться, це виплата EUR1 млн дивідендів на місяць. Це не є принциповим ані для "Київстар", ані для його акціонера – компанії VEON. Тобто можна виплатити, можна не виплатити – це не змінює ані нашу спроможність інвестувати, ані результати VEON.
Тож наразі питання дивідендів не є частиною активного порядку денного. Але якщо для створення акціонерної цінності буде важливо виплачувати і законодавство буде це дозволяти, безумовно ми розглянемо цю можливість.