Мета – оптимізувати бізнес, зробити його ефективним та прибутковим – керівник напряму "Ремонт і виробництво" "Укрзалізниці"
Ексклюзивне інтерв’ю агентству "Інтерфакс-Україна" члена правління АТ "Укрзалізниці", керівника напряму "Ремонт і виробництво" Євгена Шрамка
Автор: Ірина Дорош, Дмитро Кошовий
-- Євгене, розкажіть, що спонукало вас і керівництво "Укрзалізниці" днями зібрати широке коло зацікавлених осіб для того, щоб обговорити роботу вагоноремонтного напрямку. Яких результатів ви очікуєте після цієї зустрічі?
Перш ніж відповісти на ваше запитання, давайте я поясню детальніше, що таке напрям "Ремонт і виробництво" "Укрзалізниці". Він відповідає за ремонт, обслуговування, модернізацію та виготовлення вагонів, локомотивів, електропоїздів. Виробляє критичні запчастини, залізобетонні шпали, технічне обладнання тощо. Напрям має 11 підприємств, з яких частина – філії, частина – ПрАТи (Приватні акціонерні товариства - ІФ-У). Рік тому підприємств було 14, проте ми об’єднали три в одне, додавши з регіональних філій вагоноремонтні депо.
(Цьому передувало) створення філії "УЗ Вагон Сервіс", куди увійшов 51 вагоноремонтний підрозділ, яке дозволило чітко побачити реальний фінансовий стан вагоноремонтного бізнесу. Коли ми об’єднали все в окремий баланс та фінансовий план, зрозуміли, що ситуація дуже критична. Якщо б цього не зробили, ми б не побачили проблеми. Ми зрозуміли, що ефективність цього бізнесу залежить від обсягів ремонту — саме вони визначають прибутковість. Перша реорганізація напряму "Ремонт і виробництво" "Укрзалізниці", яка відкладалась роками, була виконана цього року.
Це сталося на тлі скорочення обсягів перевезень на 40%. Перевезення вагонами "УЗ" знизилося ще більше – на 58%. Через це обсяги ремонтів також зменшились на 55%. У собівартості ремонту майже 70% — це витрати на персонал.
Проте прогноз на найближчий рік погіршується, і ситуацію треба виправляти.
За 25 років роботи в управлінні виробництвом я бачу, що наші виробничі потужності можуть використовуватись ефективніше. Тож ми вирішили вийти в публічний простір і залучити міжнародних партнерів, консалтерів, які можуть допомогти отримати гранти чи інше фінансування для трансформації вагоноремонтних підприємств без втрати персоналу та потенціалу. Адже для нас людський потенціал важливий, тож просто йти в скорочення ми не можемо.
Ми провели відкриту зустріч з бізнесом та інвесторами, щоб зрозуміти реальні потреби ринку. Це перший крок до підвищення ефективності виробничого напряму "Укрзалізниці". Наступного року, при правильній поступовій реорганізації, ми плануємо зайнятися і локомотиворемонтним напрямком. Потужності компанії великі, однак з огляду на поточну ситуацію в галузі та динаміку перевезень, повернення до обсягів минулого року, за нашими прогнозами, наразі виглядає малоймовірним.
Також на зустрічі ми обговорили прогноз щодо парку вагонів, який, на жаль, є невтішним. Нові вагони майже не будуються через профіцит. Все це призводить до того, що збитки вагоноремонтного напряму, по нашим прогнозам, наприкінці 2025 сягнуть 600 млн грн.
Опісля зустрічі всім учасникам ми розіслали опитувальник, щоб наочно отримати реальні потреби ринку. Які саме об’єкти потрібні, з урахуванням їх локації та інфраструктури (електропостачання, газ, водопостачання). Отримали тільки 13 відповідей. Чесно кажучи, цього не достатньо. Тож будемо далі працювати з бізнесом, асоціаціями, інвесторами.
Отже це перший крок на шляху прозорої оптимізації та реорганізації надлишкових виробничих потужностей, які генерують збитки "Укрзалізниці". Наступні кроки включають підготовку переліку об’єктів. Після цього ми підготуємо пропозиції для міжнародних та місцевих інвесторів.
Ми розглядаємо різні варіанти: оренду, державно-приватне партнерство, перепрофілювання. І прагнемо, щоб всі вони здійснювались на конкурентних засадах.
Не всі об’єкти наразі пропонуються для оренди, але якщо є запит на конкретні об’єкти, ми готові його розглянути. Якщо бізнес буде дуже зацікавлений в якомусь депо – умовно 10 запитів, то хоч ми і не планували його віддавати, зможемо зробити альтернативу – організувати ремонт в іншому депо, а це запропонувати на оренду або продаж.
Основна моя мета як ініціатора трансформації – оптимізувати та зробити бізнес ефективним і прибутковим. Де потрібно — прибрати зайве, зробити його оптимальним за розмірами.
-- Чи правильно ми розуміємо, що зустріч з бізнесом та пропозиція передачі в оренду та відчуження активів, а також залучення партнерів означає, що внутрішній потенціал та резерви для збільшення ефективності за поточних умов уже вичерпані?
Якщо підсумувати результати останніх трьох років (бо я прийшов на посаду в січні 2022), то ми справді зробили максимум із того, що мали: вибудували систему управління, оптимізували процеси, об’єднали підприємства в єдину вертикаль. До 2022 підприємства були розкидані між різними підрозділами УЗ. Це дало змогу суттєво підвищити ефективність і використати внутрішні резерви.
Одним з важливих результатів є те, що вперше за десятиріччя вже два роки поспіль (2023-2024) наші афілійовані активи є прибутковими: прибуток становить по 117 млн грн щороку. Перше півріччя цього року напрям також завершив з прибутком. Такий прибуток забезпечений за рахунок проведених заходів зі зниження витрат, собівартості та енергозбереження, хоча ми також не підвищували ціни на продукцію протягом двох років.
Але робота не зупиняється. Є три напрямки, які ми розвиваємо постійно. По-перше, це системне зниження витрат — від енергоспоживання до логістики. Мій досвід у сфері енергетики дозволяє ефективно модернізувати підприємства та підвищувати їхню енергоефективність. Тож ми постійно оптимізуємо процеси й шукаємо нові продукти для освоєння. Наприклад, якщо на ринку певна деталь коштує 100 гривень, а ми можемо виробляти її собі за 50, ми беремо її в роботу й отримуємо 50 гривень прибутку. У 2024 виробили 100+ таких різновидів.
По-друге, це синергія між підприємствами. Те, що раніше замовляли на стороні, тепер виробляємо всередині нашої системи. Це дало вагомий ефект: лише за 2023–2024 роки всі підприємства разом отримали економію й додатковий результат на 400 млн грн.
По-третє, це інвестиції в обладнання. Ми вже купуємо нові станки. Уклали угоду з Фондом Говарда Г. Баффета (HGBF), яка передбачає постачання сучасного обладнання для трьох підприємств напряму в межах програми посилення спроможності щодо модернізації виробничих потужностей. Підписали договори майже на $6 млн. Контракти передбачають отримання 22 одиниць високоточного промислового обладнання – токарних та фрезерних верстатів, термічних установок та іншого технологічного обладнання, необхідного для виробництва критично важливих компонентів, які не імпортувалися в Україну понад п’ять років і не мають локального виробництва. І я бачу, наскільки такі інвестиції важливі для колективів, адже люди бачать що у підприємств є майбутнє.
Разом із тим, критичне падіння обсягів у вагонному ремонті удвічі означає, що простими оптимізаціями ми не зможемо швидко вирівняти ситуацію. Тут потрібні кардинальні, але, водночас, системні рішення. І ми з командою над ними працюємо.
-- План України за програмою Ukraine Facility передбачає прийняття до кінця року закону про реформування "Укрзалізниці". Ви маєте свій план, до якого результату має прийти ваш напрям в результаті такого реформування? Яким є той "кістяк", який буде прибутково та ефективно працювати на ринку?
Якщо говорити про вагоноремонтний напрям, ми чітко визначили для себе ті депо, які залишаються під нашим управлінням і будуть розвиватися. Це, зокрема, ексклюзивні депо, де проходить пропарка цистерн (їх всього два в Україні), зернові вузли, опорні міста, де великі локомотивні та вагонні депо. Ми будемо ці залізничні вузли розвивати з точки зору інвестицій в ремонт та потужності. Тобто ми залишили ту кількість депо, яка може забезпечити прогнозний ремонт щонайменше на три роки вперед. Якщо в середньому в нас за перше півріччя завантаження депо склало 50%, то коли ми покращимо свій напрямок, цей показник буде 92–98%.
Моє бачення – побудувати сильний, сучасний виробничо-ремонтний центр, який матиме чітку структуру, гнучкість до змін та здатність стабільно працювати в умовах ринку. Там, де система себе не виправдовує — ми змінюємо її. Там, де є потенціал — посилюємо. Саме так формується якісно новий рівень управління галуззю.
-- Це буде єдина компанія?
У нас є філія "УЗ Вагон Сервіс", куди увійшли всі вагоноремонтні депо та 4 вагоноремонтних заводи. Вона так і залишиться в системі, просто буде меншою.
-- У перспективі її можна буде корпоратизувати, і тоді з’явиться можливість залучати партнерів?
Зараз ми виважено підходимо до питання корпоратизації чи повного виділення цього бізнесу з огляду на воєнний стан та загальний рівень ризиків. Навіть за наявності стабільної дохідності, приміром, 600 млн грн, у нинішній ситуації знайти інвестора, готового взяти на себе відповідальність за великі активи та колектив, непросте завдання.
- Ви неодноразово зазначали, що на ринку є значна кількість вагонів із простроченим терміном експлуатації, які продовжують використовувати. Це безпосередньо впливає на ваш бізнес?
Навіть приватні власники вагонів усвідомлюють, що ситуація критична. Ремонт одного вагону сьогодні коштує близько 120–150 тис. грн. Його проводять або за пробігом, або кожні три роки. На практиці по пробігу ремонти не нараховуються, тому роблять раз на три роки. Щоб інвестиції в ремонт окупались, потрібна вагонна ставка, умовно, 1 тис. грн на вагон. Наразі вагони здають по 200–260 грн, зерновози — близько 100 грн, тож значна частина парку відсторонена від ремонту, бо це невигідно (Заявлена ціна ремонту – 120-150 тис. грн, якщо її не дисконтувати, а просто розкласти на три роки, це становить 109-137 грн на день – ІФ-У). Приватні компанії стикаються з тією ж проблемою.
-- Якими ви бачите перспективи вагоноремонтного бізнесу в Україні?
Насправді, так вважаю не тільки я, а й інші – перспективи вагоноремонтного напрямку на найближчий час виглядають не оптимістично, і поки що зробити суттєві зміни складно. Вартість одного вагону – 3 млн грн, його строк служби — приблизно 30 років, а кожні три року ремонт коштує по 150 тис. грн плюс необхідний капітальний ремонт. Щоб інвестиції були окупними, потрібна певна рентабельність, певна вагонна ставка. Зараз ситуація така, що ці інвестиції не окупаються. Тому, щоб інвестиції стали рентабельними, повинні зрости перевезення.
Вся трансформація, яку ми зараз здійснюємо, спрямована на те, щоб у перспективі забезпечити ефективну, збалансовану й прибуткову роботу вагоноремонтного напрямку.
-- Український бізнес під час війни намагається активніше розвивати експорт, за можливості створювати виробництва за кордоном, щоб мінімізувати ризики в Україні. Ви бачите для себе таку перспективу?
- Ринок Європи досить жорсткий щодо будівництва вагонів і навіть демпінгується конкурентами, зокрема турецькими компаніями. Українські компанії не зможуть легко зайти на нього та перемогти. Для виходу на цей ринок потрібні агресивні методи просування.
Ми реалізуємо точкові проєкти у співпраці з міжнародними партнерами, зокрема, в країнах Балтії та Грузії. Це дає нам змогу поступово нарощувати експертизу й краще розуміти специфіку зовнішніх ринків.
Однак все ж наразі наш головний фокус - внутрішній ринок. Але ми розглядаємо поточну експортну роботу як підготовку до моменту, коли зможемо масштабуватися і на зовнішні ринки.
-- Якщо говорити про пасажирські перевезення, то там проблема дефіциту вагонів очевидна. Як ви можете допомогти з її вирішенням?
-- Ми на своїх потужностях освоюємо капітально-відновлювальний ремонт. Минулого року, до прикладу, освоїли ремонт купейних вагонів і створили перший дитячий вагон. Цього року заплановано капремонт кількох таких вагонів.
Якщо говорити про електрички, то цього року ми зробили першу, яка відповідає 2-му класу перевезення. Мова йде про комфортніші умови для пасажирів, адже тривалість дороги 4 години. Ми замовили у виробників різні види крісел, а наші працівники протестували їх та таємним голосуванням обрали кращий варіант. В планах допрацювати цей другий клас і, можливо, випустити ще одну електричку цього року.
-- Скільки електричок ви могли б виготовити?
У нас є наразі одне підприємство, яке ремонтує за рік 14 електричок, адже одна електричка займає приблизно 2 місяці роботи. Якщо порівнювати з минулим роком, то у першому півріччі цього року ми відремонтували на 25% більше електричок. Порівняно з показниками трьох років обсяги ремонту зросли у кілька разів.
Зараз у нас стоїть завдання від голови правління "Укрзалізниці" Олександра Перцовського підписати контракти на наступний рік до кінця ІІІ кварталу 2025 року.
Також цього року ми освоїли капітальний ремонт першого рейкового автобуса Pesa. Робота проводилася за участю наших європейських партнерів: частину робіт ми виконували самостійно, а іншу – разом за кордоном. Зараз запускаємо проєкт ремонту трьох Pesa, але зі збільшеною в рази локалізацією в Україні. Є певні моменти, які будемо вести з нашими партнерами, зокрема це стосується гальмівної системи. Плануємо почати роботи по цих трьох Pesa в цьому році і закінчити вже у 2026 році. І з кожним наступним ремонтом частка локалізованих робіт в Україні зростатиме.
-- Для вас робота з пасажирським напрямком є рентабельною чи ні? Бо загалом для "Укрзалізниці" цей напрямок приносить великі збитки ?
Пасажирські перевезення регулюються окремо, там ціноутворення визначає держава. В нашому випадку пораховано собівартість, матеріали, закладається 5% рентабельність. Тож на нас впливають, в основному, об’єми. Ми робимо так, щоб на заводах постійно розвивалась експертиза, збільшувались об’єми, щоб ми були більш гнучкі, зокрема і в освоєнні запчастин. Це робиться для того, щоб замовник хотів йти до нас ремонтувати. Таким чином, ми розвиваємо свій напрям з кожним роком, плануючи собі кожного місяця та року нові цілі.
Цей розвиток стосується освоєння нової продукції, аж до якихось деталей, наприклад, накладки на рейки. Це власне про покращення, про update і пошук нових технологій, щоб і людей розвивати, і виробництво. Менше витрачати ресурсів і фінансів на придбання у замовників, а більше розвивати і робити за собівартістю у себе.
-- У І півріччі 2025 року ви зазначали, що напрям освоїв три види ремонтів. Це універсальні тепловози М62 для пасажирських і вантажних перевезень і американські ТЕ33 – у форматі сервісного обслуговування, а також пасажирські ТЕП70. Розкажіть детальніше про освоєння цього виду ремонту та чи вдалося вкластися в запланований бюджет?
Я б розділив відповідь на дві частини. Перша – це освоєння ТЕП70 та М62. Щодо бюджету, то ми вклалися в запланований. Орієнтовна вартість капітального ремонту одного тепловозу становить близько 40 млн грн. Цього не робила "Укрзалізниця" взагалі вже десятиліттями. І важливо, щоб це було зроблено дуже швидко: два місяці підготовка, два місяці ремонт, тоді як раніше цей же завод освоював ремонт тепловозу півтора року.
Щодо ТЕ33 – це інша історія: вже більш комплексна, більш важлива і стратегічна. Адже ТЕ33 - це американські тепловози, які були куплені в лізинг ще в 2018-2019 роках. Експлуатувалися вони в депо Мелітополь. Всього їх 29. Було питання якості обслуговування тепловозів. Тому що була проблема із забезпеченням запчастинами, фільтрами тощо. Втрачався людський потенціал знаючих людей, як це все ремонтувати.
Ми обговорили це із замовниками, бо вже наступного року необхідно було робити капітальний ремонт. Необхідно також і техобслуговування, тощо. Підприємств в Україні, які спроможні провести цей ремонт, немає. Тому ми почали ремонтувати на афілійованих активах. Проговорили з американськими виробниками про те, що навчимо людей з нашого заводу на їх потужностях ремонтувати, почавши спочатку з техобслуговування, щоб люди зрозуміли специфіку роботи. Таким чином вже протягом двох місяців працівники справляються з виконанням завдань. Вже від початку наступного року вони розпочнуть роботу над капітальним ремонтом цих локомотивів. Наразі ми навчаємо бригаду з 15 людей, які надалі будуть виконувати ці складні ремонти вперше в Україні. Крім того, ми закуповуємо стенди, спеціальні деталі. Таким чином освоюємо нову роботу над американською технікою.
Хочу сказати , що бюджет досить великий, адже це 29 локомотивів. Крім того, ми плануємо заключити трирічний договір на капітальний ремонт та технічне обслуговування з нашим афілійованим активом.
-- Під час укладання контрактів щодо цих американських локомотивів декларувалося, що ремонти будуть локалізовані в Україні, говорили навіть про виробництво.
Це було технічне обслуговування, яке робили в Мелітополі. Був інженер, який спостерігав за якістю ремонту.
-- Тобто американська сторона свої зобов’язання щодо локалізації виконала, але через війну вам тепер необхідно відновлювати це своїми силами?
- Так. Загалом ідея полягає в тому, щоб здійснювати техобслуговування та капітальний ремонт на одному заводі. Це підвищує відповідальність за роботу техніки. Раніше, щось ремонтувалось на депо, щось на заводі. Коли щось ламалося, зазвичай просто замінювали деталь і все. Зараз же існує чіткий план ремонту окремих вузлів, що дозволяє уникати покупки нових. Ми хочемо управляти технікою як єдиним ресурсом. Крім того, впроваджується локалізація виготовлення деяких компонентів, щоб не постачати їх, наприклад, зі штату Пенсільванія, що дозволяє знижувати витрати.
-- Американська сторона допомагає вам?
Так. В мене кожного тижня з ними відеоконференції щодо різних питань, зокрема щодо постачання деталей, які виготовляють тільки в США.
-- Якщо говорити про виготовлення власних деталей, то вище ви згадували про накладки на рейки (з`єднують рейки між собою). Наскільки це суттєве досягнення?
Ця деталь раніше виготовлялась на "Азовсталі" в Маріуполі. Ми розпочали власне виробництво, адже три роки виробництво накладки в Україні не здійснювалось. Брак став критичним. Якщо б ми не освоїли виробництво, то частина залізниці могла б зупинитись. Не було б можливо прокладати нові залізничні шляхи, здійснювати ремонт. . Частину виготовлених накладок ми вже відправили на напрямок "Чоп–Ужгород".
Для розуміння: на сьогоднішній день план виробництва становить 300 тонн, з яких 180 тонн уже виготовлено. Загальна середньорічна потреба "Укрзалізниці" — приблизно 500 тонн, у пікові періоди вона досягає 1000 тонн. На наступний рік ми плануємо повністю покрити потребу "Укрзалізниці", виготовивши 500 тонн.
-- Ви сказали про накладки для ділянки "Чоп-Ужгород" – це ж вже європейська колія? Тобто теоретично ви можете вийти з цією продукцією і на експорт?
-- Так, теоретично можемо. Ми зараз займаємося сертифікацією європейської шпали. Вже були невеликі проєкти на експорт, наприклад , з залізничною дорогою з однією з країн Балтії. Тому колеги займаються цим питанням, аналізують законодавчу базу для того, щоб виходити в подальшому на інший рівень.
-- Чи намагаєтесь ви якось диверсифікувати роботу за межі залізничного сектору? У вас є значні машинобудівні потужності. Можете щось запропонувати ОПК або інших замовникам на стороні? Чи ваші потужності настільки спеціалізовані, що потенціал для іншого їх використання обмежений?
- Це спеціалізовані потужності. Сьогодні оборонна галузь вимагає не просто заліза. Ми завжди дивилися, чим можемо бути корисні, пропонували свої послуги, але поки в них не було потреби через наявність таких потужностей безпосередньо на підприємствах ОПК.
Якщо буде треба, то ми готові до необхідної перекваліфікації: площі є, персонал на місці, є підключення до електрики, води та газу. Плануємо обговорення пропозицій з урядом на всіх рівнях.
-- Ще один напрямок – виробництво контейнерів, бо на початку війни, з одного боку, зросли контейнерні перевезення на Європу, а з іншого – був дефіцит контейнерів через небажання їх власників завозити їх в Україну.
Зараз на контейнери запиту немає. В Україні існують виробники контейнерів, у них є технологічна лінія. Ми робили перший свій дослідний зразок контейнера – зерновоз універсальний. Рахували з міжнародними партнерами: $1,5 млн коштувала лінія з виробництва контейнерів, є свої особливості – тобто весь цей процес будівництва ми знаємо. Проте через падіння перевезень попиту на контейнери нема, тож ми відмовились від такого проєкту будівництва.
Загалом ми доволі гнучкі щодо освоєння нової продукції, люди готові вчитися. В нас був досвід роботи – перероблювали автомобіль для донації крові. Здається, що це не супер інноваційний проєкт, але він теж вимагав розуміння і знань: як переобладнати, що, де та як підключити.
Був також запит від військових медиків на евакуаційні медичні вагони для поранених. Потрібно було теж продумати до маленьких деталей, щоб медикам було зручно встановлювати медичні прилади і таке інше у медичні евакуаційні вагони.
Окремо ми працюємо для фондом "Повернись живим" у напрямку розмінування.
-- Питання про анонсоване до кінця 2025 року впровадження Електронної черги на ремонти вагонів. Як це нововведення покращить роботу напрямку та на якому зараз етапі ця розробка?
Для боротьби з корупцією і розвитку прозорості триває робота над цифровізацією Є-черги для вагоноремонту. Важливо виводити напрям з аналогового в цифрову еру. Це дасть можливість автоматизовано розподіляти вагони для ремонту між підприємствами. Буде братись до уваги завантаження, потужності та географія підприємств. Встановлюватимуться єдині прозорі правила подачі і обробки заяв на вагоноремонт. На наш погляд, онлайн подача і відслідковуваність заявок – це зручно для клієнта. Плануємо, що Є-черга запрацює до кінця року.
Крім того, впроваджуються ERP-системи для всіх основних напрямів, що забезпечить звітність, облік та прозорість.
-- Які цілі та проєкти плануєте на ІІ півріччя 2025 року?
Я б тут краще говорив про довгострокову мету: оптимізувати бізнес, зробити його ефективним та прибутковим. Де є потенціал – розвивати потужності, де треба, прибирати зайве, знаходити оптимальний масштаб. Бо питання не завжди в кількості, а в якості, ефективності роботи, конкурентності.
-- Якими є основні виклики в управлінні командою в умовах війни, особливо з огляду на розміщення підприємств у прифронтових регіонах? Чи є плани релокації в більш безпечні регіони? Чи є проблема з бронюванням критично важливих робітників?
В напрямі працює близько 15 тис працівників, 35% жінок. Як і у бізнесі, у нас також є проблематика браку персоналу. Вона загальна у всієї країни. Тому наші підприємства працюють над навчанням працівників, пошуком кваліфікованих людей, загалом формуванням бренду роботодавця. Ми допомагаємо жінкам вчитися і освоювати виробничі чоловічі спеціальності, наприклад, зварювальника. Ми працюємо з університетами, залучаємось студентів на стажування. Є програми для ветеранів з інвалідністю. Люди – це серце і душа виробництва, наш основний ресурс. Від цієї стратегії і намагаємось відштовхуватись в роботі. Зокрема, при трансформації вагоноремонтних активів в першу чергу думаємо про людей та забезпечення їх майбутнього.
В афілійованих активах ми з 24 лютого 2022 року втратили лише 5% персоналу, тоді як у більшості інших бізнесів ця цифра становила 30–40%.
Якщо говорити про релокацію, то я не бачив багато успішних кейсів. Є невеликі приватні проєкти, які перевозять людей, надають квартири або орендують їх — такі випадки трапляються.
В будь-якому випадку, люди і надалі залишаються в основі нашої стійкості та розвитку.