15:07 07.09.2018

Радник з приватизації ОПЗ: З українськими олігархами у нас немає жодних зв‘язків

14 хв читати
Радник з приватизації ОПЗ: З українськими олігархами у нас немає жодних зв‘язків

Ексклюзивне інтерв’ю з президентом Pericles Global Advisory Ребваром Берзінджі

- Розкажіть трохи більше про вашу компанію, чому ви зацікавилися конкурсом з відбору радника для приватизації Одеського припортового заводу (ОПЗ). З інформації на веб-сайті Pericles Global Advisory випливає, що її досвід роботи з Україною обмежений тільки однією угодою з організації фінансування для "Інтерпайпу".

- Спочатку я би хотів розказати, хто ми такі, а потім вже відповісти на запитання про "Інтерпайп". Pericles фокусується на наданні консалтингових послуг у ситуаціях, які описуються як стресові, тобто працює з проблемними активами та проектами. Що мається на увазі під проблемною компанією – це компанія, яка з будь-якої причини може бути у скрутному становищі. Як правило, вона має також проблемний баланс - тобто проблеми з виконанням своїх зобов‘язань протягом певного періоду часу.

Стосовно особистого досвіду. Я був банкіром у Нью-Йоркському офісі Rothschild, фокусом якого була реструктуризація проблемних активів. А потім приєднався до distress-fund, який також займався інвестиціями в проблемні активи. Я був спів-керуючим цього фонду, який управляв інвестиціями на суму $650 млн. Завдяки цьому я маю комбінацію досвіду як консультанта компаній у стресових ситуаціях, який спеціалізується на реструктуризаціях зобов’язань, так і фахівця з інвестицій у такі проблемні активи. Я був, наприклад, в комітетах кредиторів держателів реструктуризованих облігацій цілого ряду компаній. Компанія Pericles, яка була пізніше заснована, саме й займається цими двома основними напрямками: перший - реструктуризація і надання консультаційних послуг, другий - інвестування, де ми працюємо з особами з великими статками, сімейними офісами, інституційними інвесторами. Зазвичай, наші інвестиції обмежені американським ринком.

Стосовно "Інтерпайпу" – я маю афілійованого партнера, який раніше очолював європейський офіс Barсlays, а зараз працює у Лондоні. Наразі ми разом займаємося інфраструктурними проектами, наприклад, інвестуємо в інфраструктуру Колумбії. Але достатньо багато часу тому цей партнер робив експортне фінансування через кредитно-експортне агентство для "Інтерпайпу". Тож особисто я не маю жодного відношення до цього проекту і "Інтерпайпу".

Тепер щодо того, як ми потрапили у конкурс щодо радника на ОПЗ. Через те, що ми працюємо з проблемними активами, то розглядаємо ситуацію в різних країнах, де є можливості для нас. Одна з глобальних репутабельних фінансових інституцій, яка працює з Україною і з якою я працював раніше в інших країнах по подібних проектах проблемних активів, порадила нам подивитися на цей проект. Вони не могли цим займатися самі, але знали нас і знали, що український уряд шукає таких радників.

Пізніше компанію Pericles запросила робоча група з приватизації, що була створена при Кабінеті міністрів України. Ця група ще у травні провела засідання, на яке запросила ряд фінансових радників для консультацій щодо того, що може бути зроблено в цій ситуації, щоб покращити перспективи приватизації ОПЗ. Як тільки ми дізналися більше деталей, то були захоплені цією ситуацією, бо вона доволі складна – а це саме те, що ми вміємо і з чим звикли працювати. Відповідно, ми мали дуже чіткий погляд на те, що необхідно робити. Це складна ситуація, але врешті-решт актив є доволі цікавим. Тому у нас була достатньо пряма позиція, що необхідно обов‘язково зробити реструктуризацію боргів, і після цього можливо проводити приватизацію.

Думаємо, що в тому числі і завдяки нашим рекомендаціям, а також рекомендаціям інших учасників тієї зустрічі, оголошення про відбір радника з приватизації ОПЗ трохи відрізнялося від інших: в ньому була визнана необхідність проведення реструктуризації боргів, хоча це питання там цікаво сформульовано.

Після травневої зустрічі ми слідкували за оголошеннями щодо конкурсу з відбору радника. Коли його побачили, то сформували команду і подалися на конкурс.

- Ви вже знайомі з цим об‘єктом і знаєте, що до нього проявляли інтерес впливові українські олігархи: Дмитро Фірташ, Ігор Коломойський. Саме тому є побоювання, що радник може бути пов‘язаний з кимось з них.

- Нас проінформував про цей конкурс один з міжнародних інвестиційних банків. Ми не відразу кинулися в цей процес, бо потрібно було з‘ясувати, що відбувається. Ми провели обговорення з кількома членами групи з приватизації, щоб зрозуміти що до чого. І саме так ми з‘явилися у конкурсі.

З названими вами олігархами та будь-якими іншими українськими олігархами у нас немає жодних зв‘язків. Я не знав, хто такий пан Фірташ до того, як зіткнувся з ОПЗ. Україна до цього була поза сферою прямих інтересів Pericles: ми не маємо взагалі жодних зв‘язків ні з політичними силами, ні з фінансовими та бізнесовими структурами в цій країні.

- Кілька слів про сформований вами консорціум, хто в ньому за що відповідає.

- Щодо членів консорціуму, то з травня ми працюємо разом з юридичною фірмою Kinstellar, з представниками якої разом брали участь у робочій групі з приватизації. Незважаючи на те, що приватизація ОПЗ – це переважно фінансові питання, але потрібен також сильний юридичний радник, який би надавав консультації з українського права. Партнер Kinstellar Олена Кучинська та кілька інших працівників цієї компанії вже брали участь у попередніх спробах приватизації ОПЗ та мають необхідний досвід. У зв‘язку з тим, що раднику відводиться дуже короткий час, то не хочеться все починати заново, а варто використовувати вже накопичений досвід і знання цього активу. Ми хочемо зробити здоровий баланс тих, хто вже має знання цього активу і процесу, і нової крові, щоб запропонувати нові підходи до вирішення проблеми.

За такою ж логікою ми запросили в консорціум SARS Сapital: окрім того, що вони самі по собі дуже здібна команда та мають регіональну експертизу, вони також раніше були залучені до спроб приватизації ОПЗ і мають відповідні знання.

KPMG– глобальний бренд. У процесі підготовки до приватизації ОПЗ потрібно проводити фінансову та податкову перевірку (due diligence), які мають бути відокремлені від фінансового аудиту. Ми спілкувалися і з іншими такими консультантами, але вирішили, що KPMG – це найкращий вибір.

Щодо White & Case LLP - то це наш глобальний юридичний радник. Ця команда дуже добре знає Україну, тому що давно працює, зокрема з Міністерством фінансів по проектах реструктуризації суверенного боргу. Для нас такий досвід роботи з Україною та її урядом також важливий.

- Чому, на ваш погляд, зазнали провалу попередні дві спроби продажу ОПЗ у 2016 році (про більш давні вже не будемо згадувати)? Бо міжнародний радник – UBS – був залучений вже тоді.

-- Ми трошки знаємо вже сам актив, зробили перші перевірки, і хоча ще не були на самому об‘єкті, але зі спілкування з третіми особами можемо сформулювати картину того, що могло стати причиною невдачі. Необхідно на ситуацію подивитися в ширшому контексті. Україна пройшла через великий період змін. Зокрема, у вас існують конфлікт з північним сусідом, у тому числі - щодо поставок газу. Ці поставки переривалися час від часу і поставили споживачів газу в Україні в скрутне становище.

Одночасно ситуація на ринку мінеральних добрив погіршувалася: не було балансу між попитом та пропозицією. Одна з проблем – різниця між ціною газу та кінцевого продукту. Тож можна сказати, що повільно розвивалася ситуація ідеального шторму, коли кілька негативних обставин зійшлися і повільно затягували ОПЗ у проблемну ситуацію. Як правило, такий ідеальний шторм стається швидко, але тут цей процес був розтягнутий у часі. Але раптом, у зв‘язку із зниженням прибутковості, ОПЗ опинився у ситуації, коли не міг виконати свої зобов‘язаннями перед третіми особами.

Можливо, проблемою двох тих спроб, принаймні останньої, було те, що недооцінили складність цих обставин. Коли ви виставляєте актив на продаж у такій ситуації, то очікуєте, що такі ризики візьме на себе покупець. Але для покупця ризики поділяються на дві категорії. Перша - коли він дивиться на актив, розуміє його і оцінює ризики в якусь суму, після чого відповідно хоче, щоб або структура змінилася, або ціна була зменшена. Тобто це категорія ризиків, які покупець може оцінити та планувати. Але є друга категорія ризиків, які покупець не може прийняти, у тому числі й тому, що не може їх оцінити. Або це якісь політичні ризики. Очевидно, що у ОПЗ деякі з ризиків мають таку природу і їх покупцю важко оцінити.

Все це недооцінювання складності ситуації призвело до того, що можливо була сформована занадто висока стартова ціна, а це суттєво зменшило пул покупців. І вони розуміли, що не готові за таку ціну брати такі ризики. Інша справа, що дуже важливо в ціні зберігати розумний баланс, бо дуже низька ціна також буде сигналізувати про якійсь відчай у продавця і буде давати негативний сигнал покупцям. Тобто стартова ціна – це також один з проблемних моментів.

Можна провести аналогію між лікарем і пацієнтом: коли лікар бачить симптоми, які на початкових стадіях, то йому дуже важко відреагувати і зрозуміти, що вони означають. Ці симптоми розвивалися по ходу процесу продажу, і потрібен був час, щоб правильно на них відреагувати. Хороша новина в тому, що уряд, як ми бачимо, розуміє цю проблему і зараз трохи змінив підхід і ставиться до цього проекту вже не просто як до простого процесу купівлі і продажу, а до проекту, в якому потрібна реструктуризація. І розуміє, що це є важливою частиною підготовки.

- Які обмеження чи попередні вимоги до такої реструктуризації висуває Фонд та уряд? Наприклад, з самого початку експерти називали одним з варіантів очистки ОПЗ - передачу частини його боргу державі, але через те, що цей борг перед Фірташем, цей варіант вважається неприйнятним.

- На даному етапі ми не можемо обговорювати способи реструктуризації. Це стосується не тільки цього випадку, а будь-якого іншого подібного проекту: реструктуризація - це дуже чутлива й тонка матерія, яка, зазвичай, публічно не обговорюється до того, як не фіналізується. Але загальна логіка процесу говорить про те, що першочерговим джерелом грошей є актив. На підставі того, що ми знаємо сьогодні, ймовірно, немає іншої можливості, щоб задовольнити вимоги третіх осіб, як монетизувати цей актив, тобто реалізувати його за гроші. Дуже важливо, щоб сторони, зацікавлені в отриманні можливого відшкодування від компанії, сприяли проведенню цього процесу, щоб вони мали конструктивний підхід у процесі монетизації цього об‘єкту. Ми розраховуємо на таку конструктивну співпрацю з усіма зацікавленими сторонами, бо, ще раз кажу, немає якогось чарівного глечика, в якому є гроші. Але, звичайно, будемо готуватися до більш негативних сценаріїв, якщо буде така потреба.

- Тобто, як радник ви плануєте працювати як з потенційними покупцями, так і з кредиторами?

-- Так. Ми будемо працювати і з покупцями, і з кредиторами: кожен учасник важливий і доведеться вести переговори з усіма.

- Вище ви назвали ще дві проблеми ОПЗ: ціна газу та кон‘юнктура ринку мінеральних добрив. Як змінилася ситуація щодо них за ці півтора року?

- Стосовно природного газу, наскільки ми розуміємо, ведуться певні переговори, але немає якогось кінцевого вирішення цієї проблеми.

Стосовно ринку мінеральних добрив. Не хочеться спекулювати, позаяк складно робити довгострокові прогнози, але назагал ситуація покращилася. Ми бачимо більш збалансований попит і пропозицію, підвищується ціна. Мультиплікатори відповідних компаній, які торгуються, зростають. Хоча важливо зважати на ситуацію на ринках, що розвиваються, яка зараз доволі складна, наприклад, на турбулентність в Туреччині й Аргентині.

Дуже важливо, як дивитиметься на цей об’єкт покупець. Чи він прийде й скаже, що від початку зможе його використовувати на повну потужність, чи нарощуватиме її поступово. Це теж повпливає на ціну. Тобто дуже важливо керувати очікуваннями сторін. Але люди на ринку говорять, що ОПЗ - одне з найефективніших виробництв на ринку мінеральних добрив, і це дуже хороший актив, особливо в довгостроковій перспективі. Просто не вистачає капітальних інвестицій, щоб повністю реалізувати його потенціал і вартість.

- В ОПЗ є ще один актив - це перевалка аміаку. Наскільки вона цікава? Була навіть ідея зробити такий собі анбандлінг та відокремити його від виробництва добрив.

- Важливо, як на це дивитимуться покупці, яка в них буде структура постачання, враховуючи поставки газу, переробку, перевалку. Поки рано говорити. Але уряд планує продати це як цілісний об’єкт.

- Ще один ризик - це претензії пов’язаної з Ігорем Коломойським компанії "Нортіма", яка бореться за визнання переможцем конкурсу з приватизації ОПЗ, що відбувся ще восени 2009 року. Вам відомо про це? Як ви його оцінюєте?

- Стосовно цього ризику та інших ми повинні розуміти, що є ті ризики, які будуть передані покупцю й він буде готовий їх прийняти, і є ті ризики, які не можна передати. Можна привести приклад Великої Британії за часів Маргарет Тетчер, коли вона проводила велику приватизацію: під час цієї приватизації або до неї основним пунктом було проведення реструктуризації. Вона полягала не тільки в операційній реструктуризації, але й у реструктуризації великих боргів, реструктуризації інших зобов‘язань. Ідея полягала в тому, щоб створити для покупця з того, що було, найбільш вдалий актив, аби покупець його далі розвивав. Щоб не було ситуації "гарячої картоплини": кинути комусь, хто теж не може її втримати й кидає далі. Ідея в тому, щоб інвестор хотів далі з цим активом працювати.

Покупець, який прийде на ОПЗ, захоче контролю над цією компанією, він не буде пасивним покупцем, він управлятиме й збільшуватиме ефективність, він в цьому зацікавлений.

- І останній ризик - це поточна ситуація на заводі: відтік кадрів, простої та робота за давальницькою схемою… Наскільки це може позначитися на процесі приватизації?

- Звісно, ми будемо аналізувати цю ситуацію, але що робити з конкретним персоналом та іншими комерційними питаннями - це зазвичай вже завдання покупця. Я поки ще не був на ОПЗ і не бачив компанію, оскільки ще немає формально підписаного договору з ФДМУ. Але, в будь-якому разі, покупець, прийшовши, зможе вирішити ці проблеми. Після переговорів з керівництвом та співробітниками він сформує власний погляд на те, який підхід може спрацювати. Він може вжити інших заходів, щоб відновити роботу компанії. Звісно, це вимагатиме якихось додаткових ресурсів, але ця проблема є, мабуть, меншою з наразі наявних.

- Кого ви попередньо бачите серед можливих потенційних покупців ОПЗ? І як вам поставлене завдання стосовно обмеження участі в конкурсі компаній з російським капіталом?

- Стосовно компаній з російським капіталом - ми керуватимемося законом про приватизацію, якій встановлює такі обмеження, тобто будемо його виконувати.

Стосовно того, хто буде покупцем, не можу вам сказати. Потрібно провести процес. Будь-хто, хто відповідатиме кваліфікаційним критеріям, встановленим законом, може взяти участь в цьому процесі. Однак покупець має бути розумним: аби оцінити потенціал компанії, розуміти, що потрібен перехідний період для повного відновлення її діяльності.

Ми також хочемо бачити покупця, готового залучати свої ресурси в компанію. Бо часто бувають ситуації, що приходять компанії і просто дивляться - так званий фішинг. Одразу видно, як вони поводяться в процесі конкурсу, наскільки серйозно ставляться. Але ідея - залучити прямі іноземні інвестиції, привести іноземного інвестора в Україну. Ми сподіваємося, що цей проект теж стане прикладом для наступних проектів, у тому числі складних.

На даному етапі роботи з урядом та ФДМУ ми бачимо їх серйозне ставлення до ситуації, до цього проекту. Він є частиною більшого пакету реформ. Увесь цей процес підтримують і західні партнери України. Хорошим знаком є також і те, що порушується питання реструктуризації.

- Яким є план-графік цього процесу: ви підписали договір з Фондом і протягом трьох місяців маєте надати пропозиції?

- Ми підписали договір з ФДМУ минулого четверга. ФДМУ вів дуже складний процес переговорів, але в той же час діяв дуже швидко. Бажання ФДМУ рухатися вселяє великі надії. Але далі ще Кабінет міністрів має два місяці на те, щоб затвердити радника. Тож ми очікуємо затвердження Кабінетом міністрів, щоб почати роботу над проектом.

- З E&Y, якого Фонд відібрав як радника з приватизації "Центренерго", процес затвердження тривав майже сім місяців.

- Зараз є процедура відбору радників, якою ми керувалися, яка містить обмеження для всього - і підписання договору, і затвердження урядом.

Зі свого боку ми зобов’язалися здійснити певні дії впродовж тримісячного періоду. Очікуємо, що за цей час ми зможемо запропонувати варіанти вирішення питань, фінансові опції для уряду. Те, що ми бачили до цього, дає нам надію, що це може відбутися швидко. Процес щодо залучення й відбору радників був відкритим та прозорим, швидко приймалися рішення.

Хоч варто сказати, що ми можемо брати якісь зобов’язання щодо строків, якщо ці питання залежать від нас. Тож сподіваємося, що не буде політичних затримок. Я говорю про будь-які політичні затримки поза нашим контролем. У процесі може бути багато зацікавлених, кожен матиме свої причини для затримок. Що ми можемо - це відокремити реальні варіанти вирішення цього питання й сказати: ось це процес, який потрібно провести, а решта - це шум, який не повинен впливати на процес. Загалом це має відбуватися достатньо швидко.

- Чи правильно я зрозумів, що буде якась фіксована сума плати за ваші послуги? І на додаток до неї буде якась нефіксована, що залежатиме від результатів приватизації?

- Так, це стандартна практика, що є фіксований розмір винагороди, який платиться в процесі підготовки об’єкту до приватизації, і "плата за успіх", якщо транзакцію буде закрито. І це правильний підхід, він відповідає рекомендаціям Світового банку, розробленим для урядів при найманні радників.

- І це було одним з основних критеріїв при обранні переможця конкурсу? Швидкість і плата?

- Так, переможець обирався за сукупністю балів за кількома пунктами. Кабмін встановив максимальний розмір фіксованої винагороди - 0,5% вартості активів ОПЗ. Відповідно радник мав запропонувати щось в рамках цього ліміту.

- Якщо держава не прийме ваших пропозицій, ви залишите цей процес?

- Насправді це гіпотетична ситуація. Ми запропонуємо кілька варіантів, кожен з яких матиме переваги й недоліки. Це не якась висока наука - запропонувати ці опції (хоч ми маємо пристосувати їх до місцевих реалій), бо це варіанти, які вже десь хтось використовував, але з урахуванням української специфіки. Якщо вони віддадуть перевагу варіанту, який ми вважатимемо найбільш складним, просто сядемо й обговорюватимемо це. Не вважаємо, що ми просто вийдемо з процесу. Нам немає сенсу пропонувати варіанти вирішення питання, які не є практичними, адже "плата за успіх" буде виплачена лише в разі успіху.

РЕКЛАМА
Загрузка...
РЕКЛАМА

ЩЕ ЗА ТЕМОЮ

Заступник міністра охорони здоров'я П.Ковтонюк: "Амбулаторна меддопомога розпочне реформу з другого кварталу 2019 року"

Лілія Гриневич: Я не бачу можливості зменшувати кількість охоплення стипендій

Голова НКРЕКП: Сподіваюся, що низькі тарифи "Енергоатома" стимулюватимуть до зниження тарифів іншу генерацію, а не навпаки

Голова НКРЕКП: Ми сигналізуємо, що ринок електроенергії запрацює і не треба марнувати час

Ю.Филюк: У Франківську будується дуже багато житла, а якісна комерційна нерухомість відсутня

Голова Мінфіну Оксана Маркарова: Ми плануємо створити Агенцію з управління державним боргом

В.о. директора Фонду енергоефективності: Сподіваємося прийняти перші заявки від ОСББ вже на початку 2019 року

Ярослав Грегірчак: Україні потрібно поступово змістити акцент контролю на митниці з огляду на кордону до фіскального аудиту після випуску товару в обіг

Вадим Черниш: досвід України в протидії РФ вплине на загальну думку про сучасні конфлікти і про те, як протистояти гібридним загрозам

Держуповноважений АМКУ: "Предмет закупівлі буде формуватися за принципом "один препарат – один лот"

ОСТАННЄ

Глава НКРЕКП: З 1 січня плануємо зменшити тарифи на вхід-вихід з ГТС принаймні вдвічі

Голова Мінфіну Маркарова: Ми продовжимо підхід проактивного управління державним боргом

Голова офісу Націнвестради: Системні проблеми бізнесу можна вирішувати буквально протягом двох місяців

Старший віце-президент AGCO: За три роки маємо намір завоювати 20% українського ринку

Турчинов: Вибори не повинні бути для країни стихійним лихом

Судова реформа це приклад, як можна проводити зміни, коли є політична воля - Режі Брійя

Ухвалення узгодженого з МВФ закону "Про Антикорупційний суд" є передумовою для побудови демократичної України - посол США

Д.Костржевський: аеропорт "Київ" не відмовляється від плану подовження ЗПС

Д. Костржевський: Наступного року аеропорт "Київ" подвоїть свої потужності (I частина)

Глава НСЗУ: Медреформа має змінити економічні стимули і поведінку постачальника медпослуг

РЕКЛАМА
РЕКЛАМА
РЕКЛАМА
РЕКЛАМА
РЕКЛАМА

UKR.NET- новости со всей Украины

РЕКЛАМА