Первая часть эксклюзивного интервью с CEO “Датагруп-Воля” Михаилом Шелембой

Текст: Алена Манжело

(подается на украинском языке)

- На якому етапі перебуває угода з придбання NJJ компаній Lifecell і "Датагруп-Воля", які наступні кроки в процесі об'єднання компаній?

- Зараз ми якраз знаходимося на етапі закриття угоди. Насправді "закриття" – це радше юридичний термін. Наразі відбувається абсолютно технічний процес. Виходячи з практики інших угод, інколи він займає декілька тижнів, інколи триває місяці. Ми максимально паралелили процеси: поки чекали рішення Антимонопольного комітету, готували документи. На мою думку, ми вже в досить гарній формі, для того, щоб найближчим часом закрити угоду.

- Коли саме це станеться?

- Я не хочу називати конкретні дати. Звісно, в нас є дата дедлайну. Зараз ми очікуємо певні документи від Turkcell, вони мають їх зробити. Щодня маємо дзвінки на цю тему. Усі працюють 24/7. Тому, гадаю, це може статися дуже скоро.

- Наразі вже відбулась чи тільки планується зустріч з колективом lifecell? Які питання на ній обговорювали чи будете обговорювати?

- В нас майже з кожним із топ-менеджерів lifecell відбулась розмова. Обговорювали, хто залишається, хто ні. На яких умовах, яке в нас бачення, чи є воно спільним. Плюс вже є досить непоганий контакт з middle-менеджмент (команда, яка виконує завдання з тактичного управління - ІФ-У). В принципі бачення по команді плюс-мінус сформоване. Широких зустрічей, комунікацій з колективом lifecell і підрядниками ми ще не робили. Угода ще не завершена.

Всі, з к ким ми вже зустрічались, налаштовані далі працювати. Ми не вимагаємо від людей, які зараз перебувають за межами України, негайно повертатись. У мене на минулому тижні було відрядження в Польщу, я зустрічався з одним з менеджерів lifecell. От з ним домовились, що він повертається в Україну, оскільки так буде більш ефективно в його конкретній ситуації. Втім, запевняю, ми не збираємось звільняти тих працівників, які не приїдуть в Україну. Моя послідовна позиція така – вважаю, що топи рівня CEO мінус один, тобто мої прямі підлеглі, мають бути в Україні обов'язково: відчувати ринок, знайомитись з організацією, яку до того не знали, з колективом. У нас понад 4 тисячі людей. Потрібно буде проявляти лідерство, комунікувати, розуміти.

- ЄБРР вказував, що в об'єднаній компанії буде 5 тис. співробітників…

- 5 тис. це разом зі співробітниками підрядних організацій, які працюють на lifecell. Якщо ми візьмемо lifecell і Global Bilgi - це близько 1,5 тис. співробітників. З "Укртауер" – 1,6 тис. Додайте до цього підрядників, трьохтисячний колектив "Датагруп-Воля", співробітники, які служать в ЗСУ – разом виходить майже 5 тис.

І до речі, через вимогу працювати в Україні з деякими топами lifecell ми не змогли зійтись. Прикро! Серед них є класні спеціалісти, я дуже хотів би з ними попрацювати, але, на жаль, сімейна ситуація не дозволяє їм повернутися.

Для мене дуже важливо, щоб саме топ-менеджмент знаходився в цей час в Україні. Інакше як нам пояснити людям, особливо тим, які працюють на прифронтових територіях, опиняються під обстрілами, що іншим дозволено працювати, перебуваючи за кордоном, в безпечних місцях, а їм ні? Як їх можна просити виїжджати в небезпечні місця на ремонти? Це в мою філософію не вкладається. Тому, підкреслюю, для топів це важлива вимога. Для всіх інших, рівня CEO мінус два, мінус три і нижче, такої вимоги немає.

Я розумію, що в кожної людини може бути своя ситуація. Вони довго жили в цій парадигмі й незважаючи на це ефективно працюють. Тому якщо це не завадить ефективності, якщо людина в цій ролі справді може ефективно працювати, ніхто не змушуватиме її вертатися.

- Спитаю те, що, мабуть, буде цікаво широким колам. Чи варто після злиття компаній очікувати на відкриття низки привабливих вакансій?

- Якщо ми говоримо про топ-команду, то ні. Зараз у нас виходить непогана комбінація саме в наявній команді. Якщо ми говоримо про перспективи розвитку бізнесу загалом, то, звісно, вакансій побільшає. Буде багато функцій insourced (послуг необхідних компанії з внутрішніх, а не залучених джерел - ІФ-У). Для відповіді, зокрема, на виклики часу пов'язані з енергонезалежністю, з інвестиціями в мережу. Ми будемо потребувати збільшення людського ресурсу для виконання технічних функцій.

Зрештою, нові проекти з інтеграції можуть створити додаткові вакансії в IT. Ми не говоримо зараз про те, що ми будемо когось міняти й шукати заміну, це більше про вакансії, спричинені розвитком бізнесу і додатковою активністю.

- Чи відома вже й обумовлена дата, коли залишить посаду нинішній CEO lifecell Ісмет Язіджі?

- День закриття угоди буде його останнім робочим днем. З наступного дня я виходжу як генеральний директор об'єднаної компанії.

- Чи плануєте ви фізичне об'єднання офісів?

- Обов'язково будемо разом.

- А де буде цей простір?

- Гадаю, ми це питання вирішимо всі разом, плюс-мінус подивимося, де хто живе, кому куди і як зручніше добиратися. Не думаю, що зараз треба озвучувати, що ми всі переїдемо на Солом'янку (нинішній офіс lifecell), або всі в діючий офіс "Датагруп-Воля", тому що гіпотетично це може відбутись, але я ще поки активно цим не займався. Розуміння, що маємо бути всі разом в одному просторі, однозначно є. Так буде ефективніше.

- Якою буде назва об'єднаної компанії, наскільки є доречним ребрендинг?

- Насправді, тут є юридичні питання, є юридичні особи… Назва юридичних осіб в найближчій перспективі змінюватись не буде. DVL Telecom (юридична назва об'єднаної компанії, яка отримувала дозвіл на придбання lifecell і "Датагруп-Воля" в Антимонопольному комітеті - ІФ-У). DVL – це абревіатура холдингу. Робоча назва. Назви юридичних осіб, ТОВ "Воля Кабель", ТОВ "Лайфсел", ПрАТ «Датагруп» ми не плануємо змінювати. Інша річ, яку маркетингову стратегію ми затвердимо, під якими брендами будемо працювати, фокусуючись на клієнтських сегментах. Наразі маємо гіпотези. Однак остаточні рішення будемо ухвалювати з маркетинговою командою, яка проаналізує всі показники брендів, рівень їх сприйняття. Після цього прийматимемо рішення, які бренди залишати, а які ні.

- Можете озвучити фінальну суму угоди?

- Ми не знаємо про фінальну суму, і ніхто не знає, тому що є певні коригування, які в таких угодах здійснюються. Бізнес живе і його показники змінюються. Є певні формули, які закладаються на коригування. Буде базова ціна плюс-мінус якісь коригування. В момент закриття угоди на підставі аудиту відбудуться відповідні коригування. Це стандартний процес. Але масштаби, якщо ми говоримо по lifecell, не надто будуть відрізнятися від того, що було озвучено публічно (раніше французький мільярдер Ксавʼє Ньєль заявив, що його інвестиційна компанія NJJ Capital погодилася заплатити за український підрозділ Turkcell Iletisim Hizmetleri AS – компанію lifecell $500 млн - ІФ-У). Хочу зауважити, що Turkcell – публічна компанія. Будь-які згадки щодо того, яку суму вони отримають чи не отримають за свій актив в Україні, можуть впливати на ціну їх акцій. Коли відбудеться коригування, буде відома ціна. Гадаю, як публічна компанія вони її розкриють.

- Які плани щодо створення наглядової ради та присутності в ній міноритаріїв? Як формуватиметься виконавчий орган?

- Наглядової ради в класичному розумінні в нас не буде. Статутом lifecell вона передбачена, але ми будемо змінювати статут. У нас буде єдиний виконавчий орган – директор.

- Директор чи правління?

- Директор.

- Тільки директор? Тобто ви особисто?

- З точки зору управління, по суті, наглядовою радою й буде NJJ, яка має профільного спеціаліста з кожного напрямку бізнесу - комерційного, технічного, адміністративного, фінансового. Вони й діють де-факто як наглядова рада своїх профільних активів. Тобто NJJ й буде нашою наглядовою радою. Також до всіх стратегічних питань буде залучатися Horizon Capital.

- Фізично буде створено офіс управління активом від NJJ в Україні?

- Вони будуть приїжджати, звісно. Фізично 100% часу представники NJJ в Україні не перебуватимуть. Але в цьому й немає потреби. З NJJ у нас робота майже на щоденній основі. Нормально з ними працюємо з усіх питань у віддаленому форматі. Це усталена практика компанії – адже вона має активи і в Південній Америці, і в Швейцарії, Франції, Італії, на Кипрі, Мальті, в Ірландії. Звісно, стратегічні рішення, будуть погоджуватися з ними, певні річні плани, ми теж будемо з ними поговорювати. Також комунікуватимемо в операційному режимі, на щоденній основі.

- Яку роль відіграватиме в управлінні Ксавьє Ньєль?

- Він головний акціонер і основоположник філософії NJJ. Він сформував команду, яка цій філософії відповідає. ДНК цієї філософії - бути максимально ефективними й передавати values (цінності – ІФ-У) клієнтам. Це фокус на зростання. Фокус на таланти, якість рішень, які приймаються. Гадаю, Ксав’є буде затверджувати всі стратегічні рішення.

- За допомогою яких інструментів впроваджуватиме своє бачення і участь Horizon Capital, якій належатиме 10% в об'єднаній компанії?

- У нас є договір між акціонерами, в якому прописано співвідношення прав-обов'язків акціонерів. Гадаю, це більше питання до Horizon Capital - наскільки вони хочуть його висвітлювати. Але процес, який тривав упродовж останніх трьох років (підготовки угоди - ІФ-У), він показав, що Horizon і NJJ досить близькі по духу, мають спільне mindedness (мислення - ІФ-У). Для NJJ важлива роль Horizon Capital, як локального партнера. Тому я думаю, що залишиться той самий процес, який у нас є зараз з Horizon Capital: тісної роботи, обміну інформацією, поділу відповідальності . Єдине, що останнє слово тепер буде за NJJ як за мажоритарним акціонером, а не за Horizon Capital.

- На якому етапі розробка та затвердження бізнес-плану, стратегії розвитку, інвестиційної стратегії нової компанії? Наскільки різні акціонери, зокрема NJJ? Чи брали вони участь в її розробці?

- Маємо драфти цих документів, є певний скелет. Перше, з чого почнемо, коли зайдемо в lifecell, - це якраз оновлення цих планів. Але тут важливо залучити і команду обох компаній і lifecell і "Датагруп-Воля" на середньому рівні, оскільки будь-який, навіть найгеніальніший план, який ти можеш придумати, не буде втілено в життя, якщо команда його не сприйме.

Дуже важливо, щоб команда по кожній функції, по кожній стратегічній ініціативі дала зворотній зв'язок. На підставі цього допрацьовані документи ми розіб'ємо на стратегічні ініціативи і проєкти. Потім ці проєкти стануть планом робіт з інтеграції, розвитку кампаній, з закріпленими за кожним відповідальними особами, ресурсами, таймлайнами.

Буде створено PMO - Project Management Office, який зводитиме інформацію за станом виконання робіт.

- Наразі PMO вже є?

- Він у процесі створення. У нас буде окрема команда. Людина виходить (голова офісу - ІФ-У) - ми вже домовилися. Проте зараз не розкриватиму, хто це…

 - Це нова людина?

- Так.

- З великої компанії?

- Безумовно.

- З телеком-галузі?

- Ні, але з досвідом саме інтеграційної роботи. В контексті цієї посади нам було не так важливо, щоб людина була з телекому, скільки аби вона мала досвід організації складних процесів, пост-інтеграції. Коли в тебе дуже багато всього відбувається, то потрібно, щоб воно все було в одному місці. Щоб ти в будь-який момент міг бачити, де в тебе є якийсь провал у строках, де якісь "завтики", bottle neck (вузькі місця - ІФ-У), де треба втручатися. PMO – дуже важливий інструмент, і ми одразу, з першого ж дня (існування об'єднаної компанії - ІФ-У), почнемо з ним працювати.

- Акціонери NGG, Horizon Capital беруть участь у розробці цих стратегічних документів, в роботі над створенням PMO офісу?

- Звісно. Horizon Capital - не пасивні акціонери. За весь час, за 8 років, як ми разом працюємо, вони по всім стратегічним ініціативам тримали руку на пульсі і приймали остаточний рішення. Часто це відбувалося не в якомусь супер формальному, а в досить нормальному, робочому форматі, коли декілька менеджерів Horizon ведуть певні проєкти разом з нашою командою.

Так само побудована робота з NJJ. Те, що ми зараз обговорюємо наші гіпотези, скелет стратегії, ми вже робимо разом. Мені сподобалася їх фраза: "Нам зручніше працювати з Excel, ніж з PowerPoint". Тобто вони не мають великих презентацій на 100 слайдів.

- Це свідчить про їхню здатність добре рахувати?

- Це свідчить про їхній практичний підхід, а ще про відсутність формалізму. І зараз більшість питань ми вирішуємо з ними, спілкуючись у групі в одному із месенджерів.

- Спілкуєтеся англійською?

- Англійською. Французьку я ще не підтягнув до такого рівня.

- Але вчите?

- Так, п'ять разів на тиждень. Але це цікаво, це не є вимогою. Ми в компанії нікого не будемо примушувати вчити французьку. Представники NJJ прекрасно спілкуються англійською - це робоча мова на всіх наших зустрічах. Вони дуже практичні, знають індустрію, активи і їхній стан. Нема потреби пояснювати їм базові речі.

- Можете відкрити перші кроки згідно з новою стратегією розвитку, розповісти про зміни, які B2C та B2B клієнти відчують одразу?

- Є, скажімо так, класичний процес інтеграції мобільного і фіксованого операторів. І є процес інтеграції в умовах війни. В класичному що відбуватиметься? Основа об'єднання - це ІТ-системи. Для того, щоб ми могли дати найбільш зручну послугу, безшовно інтегровану і в фіксованій частині, і в мобільній, нам потрібно інтегрувати всі системи. Це потрібно для того, щоб все було в одному місці, щоб клієнт в єдиному особистому кабінеті міг бачити статус своїх послуг, баланс і по тій, і по іншій частині.

Це досить велика складна робота, яку ми двома командами почнемо з детальної діагностики. Тоді визначимося і щодо певних наших подальших дій, максимально швидких, аби більшу частину цих переваг дати клієнту протягом півроку. Або це може бути проміжний варіант, коли буде два чеки, але в цілому для клієнта це буде більш вигідно, ніж окремо платити за дві послуги.

І коли буде повна інтеграція, все буде в одному чеку, в одній системі. Максимально комфортний для клієнта процес.

Паралельно з цим ми також будемо аналізувати процеси. Можливо, якісь з них можна буде спростити, змінити, аби зробити їх більш зручними. Це те чим займеться команда з перших днів. В основному це для B2C і SMB (сегмент послуг для невеличких і середніх бізнесів - ІФ-У). Для large corporate це буде можливість мати резерв. Для тих, хто користується фіксованими послугами, це резерв на мобільній мережі. У нас дуже покращиться проникнення і відмовостійскість нашої транспортної мережі, тому що там майже немає перетинання мереж. По суті, наша магістраль збільшиться у півтора рази, якраз за рахунок різних маршрутів. Для багатьох корпоративних клієнтів дуже важливо, щоб основний і резервний канал йшли різними мережами, різними маршрутами. Тепер ми це зможемо давати.

Гадаю, що восени ми проведемо конференцію для наших корпоративних клієнтів, де розповімо про всі нові можливості. Осінь - гарний період, бо якраз формуються бюджети у корпорацій і плани розвитку на наступний рік. Для нас це можливість отримати зворотній зв'язок. Ми розкажемо про наші нові можливості, отримаємо від клієнтів зворотній зв'язок про те, що їм цікаво, що – ні, про що ми не подумали, які їхні потреби. На цих підставах ми зможемо внести коригування в свою роботу саме з корпоративним сегментом. З клієнтами з сегменту large corporate відбуватиметься активний індивідуальний діалог.

- Які сервіси маєте для B2B і які додадуться після створення об'єднаної компанії?

- Загалом цікаво те, що продукти lifecell і "Датагруп-Воля" у корпоративному сегменті сильно відрізняються і не надто перетинаються. В портфелі "Датагруп-Воля" класичні канали передачі даних, інтернет, хмари, послуги дата-центру, захист від Ddos-атак, аутсорсинговий контакт-центр. Це якірні, основні продукти. У lifecell – корпоративна мобільна телефонія, віртуальна АТС. До речі, аналогічний сервіс надає і "Датагруп-Воля", тому тут буде певна синергія. Є масова розсилка повідомлень, BigData. Це дуже корисний інструмент. BigData відкриває користувачам широкі перспективи.

- Наскільки правдиві чутки зі сценарієм про захоплення ринку за рахунок зниження цін?

- Дивіться, нічого ж погано немає, коли ти даєш клієнту кращі сервіси, кращу пропозицію за ті самі або менші гроші. Це теж рушій прогресу. Чи будемо ми робити основну ставку на це, чи ні – думаю, поки що ми не будемо розкривати…

Звісно, це питання, яке дуже хвилює наших конкурентів і абонентів. Звертаючись до абонентів, я хотів би запевнити їх, що ми будемо намагатися зробити все можливе, щоб вони отримували найкращу якість за найкращу ціну. Це один із елементів стратегії.

Насправді у нас так багато викликів зараз, що ціна не є основним питанням. На перший план виходить якість сервісу. Яка різниця, якщо в тебе буде найшвидша мережа, але вона не працюватиме півдня через відсутність електроенергії? Добре, вона буде найшвидшою півдня і вночі, але чи це потрібно клієнтові? Не факт. І навряд чи це можна компенсувати ціною.

Стратегія під час війни має свої певні коригування. Швидше за все, тут два головних треки будуть. Перший – це якраз все, що пов'язане з інтеграцією. Другий - ті речі, які нам потрібно робити пріоритетно, і це стосується енергонезалежності, працездатності мереж.

- Яке майбутнє баштової компанії, колл-центрів та проєкту paycell?

- Наразі paysell не входить в угоду, ми не купуємо його. Однак це не означає, що ми відмовляємося від фінтеку чи взаємодії. Зрозуміло, що мобільні платежі і квазі-банки, такі як сфера, нас цікавитимуть. Просто в угоду цей проєкт не входить. Але ми можемо воскресити його по-своєму, зробити його потім. Баштова компанія та Global Bilgi залишається, будуть працювати так само. Тобто тут для них нічого не змінюється.

- З огляду на всі зміни, яку мету ставить перед собою об’єднана компанія в Україні – стати №1, №2? В які строки?

- Ми, звісно, маємо ціль зростати, проте віримо в те, що спочатку треба стати кращим, і тоді зростання і твоя ринкова позиція стануть наслідком цих правильних дій. Тому ми робитимемо все для того, щоб нас обирали все більше клієнтів, і щоб ми ставали кращими за наших поважних конкурентів насамперед в очах споживачів.

- Хочете сказати, що NJJ не ставило перед вами умов, задач, на яку ринкову долю маєте вийти, які ринкові позиції посісти?

- Амбіції у нас, звісно, є, але я не бачу потреби їх обговорювати. Так, у нас є конкретні цільові цифри, які ми хочемо бачити щодо ринкової частки через 2 роки, п'ять, десять, п'ятнадцять. Маємо великий горизонт планування. Є сценарії досягнення цих показників.

- Агресивний і помірний?

- Є і агресивний, є і помірний, є і комбінація двох.

- Відомо, що Європейський банк реконструкції та розвитку (ЄБРР, EBRD) і Міжнародна фінансова корпорація (IFC) після завершення угоди з купівлі французькою NJJ українських активів Turkcell виділять $435 млн. Транзакція ЄБРР вже схвалена…

- ЄБРР виділяє половину суми, і саме це рішення банк схвалив.

- Відомо, коли буде ухвалене рішення IFC?

- Це має статися найближчим часом.

- Вже відомо, коли кредитна лінія буде доступна? Ми дізналися, що аукціони на частоти перенесені на листопад. До того часу ви матимете доступ до фінансового ресурсу? Зможете влаштувати іншим операторам запеклу конкуренцію?

- Гадаю, так. З ЄБРР і IFC ми співпрацюємо майже рік. Це ж не те, що ми раптом зустрілися в Берліні і подумали: "А давайте поговоримо про Україну!". Насправді ми вже понад рік опрацьовували з ними питання виділення фінансування. Те, про що було оголошено в Берліні (під час Recovery Conference - ІФ-У), - це було вже майже фінальне рішення. Низкою внутрішніх комітетів кредиторів воно вже було схвалено на той момент. Не один місяць ми вже працюємо над юридичною документацією. Тому є всі шанси це зробити досі швидко

- На ринку ширяться різні чутки. Дехто робить припущення, що із залучених коштів може бути здійснена оплата за активи Turkcell. І, мовляв, в такому випадку це не угода в чистому вигляді, а майже оборудка. Можете прокоментувати?

- В усіх релізах ЄБРР і IFC зазначалося, що кредитні кошти виділяються після завершення угоди. Це прямо вказує на те, що розрахунки мають бути здійснені до того, як кредитні кошти будуть виділені. Окрім цього, угода має бути закрита в найкоротші строки, а кредитна лінія відкриється за місяць-два. Ми не чекаємо цих грошей, щоб закрити угоду, з усіма розрахуватися і почати працювати. Кредитну лінію ЄБРР/IFC ми зможемо використовувати для розвитку компанії, за потребою.