Всеволод Ковальчук управляє ДП "НЕК "Укренерго" – одним із ключових підприємств у електроенергетиці – ось вже два роки. Причому у статусі "тимчасового виконувача обов'язків". За мірками "Укренерго" він – один із довгожителів на цій посаді, і за ці два роки пережив багато непростих подій: і трансформаторний скандал, і кілька обшуків, два непростих опалювальних сезони. На початку інтерв'ю Всеволод одразу зарікся: не говорити ні про вугілля, ні про опалювальний сезон, ні про політику, а зосередитися саме на управлінні держкомпанією.

ПРО СТРАТЕГІЇ УКРЕНЕРГО

Якщо коротко, що ви назвали б своєю основною заслугою на посаді керівника ДП "НЕК "Укренерго"?

Думаю, що у компанії з'явилася чітка стратегія розвитку. Не реформа держзакупівель, не прозорість, не підписання угоди з ENTSO-E, не активність у медіа. Насправді, це все вторинне.

А на першому місці – стратегія, чітке розуміння того, хто ми, що ми і куди рухаємося. Вважаю, що у кожної державної компанії має бути стратегія, спрямована на, можливо, непрості, але чіткі цілі. Так само, як це відбувається у приватному бізнесі.

Для нас передусім – це мінімізація витрат у довгостроковій перспективі. Звісно, ми працюємо над поточною операційною ефективністю, але маємо думати стратегічно, як ті чи інші дії змінюють динаміку наших витрат у майбутньому. Нам слід дбати про підвищення своєї капіталізації і максимізувати прибуток нашого акціонера. Що більшим є прибуток, то більшими є дивіденди або реінвестиції. Все це не варто плутати з оподаткуванням, яке виходить за рамки ефективності управління підприємством.

Коли я тільки-но прийшов у "Укренерго", я побачив набір розрізнених і здебільшого не взаємопов'язаних між собою інвестиційних проектів, плани роботи з горизонтом планування в один рік. Ні систематизації підходів, ні бачення, що потрібно компанії не зараз, а через три-п'ять років. Не було нічого.

Компанія просто жила, підтримувала свою систему. І в цьому не винен основний колектив підприємства. Просто був відсутній хоча б якийсь запит на довгострокове бачення та планування з боку топ-менеджменту й акціонера. Справедливості заради скажу, що аналогічна ситуація була і в НАЕК "Енергоатом" і НАК "Нафтогаз України", в яких я працював до "Укренерго".

Але дуже часто компанії мають публічні стратегії, які є просто набором красивих слайдів.

У цьому й полягає проблема нашої країни. В епоху «тимчасових» про якісь стратегії говорити немає сенсу. Всі приходять тільки для того, щоб вижити з усіма відповідними діями. Тому і ставлення до таких документів поверхневе – в найкращому разі елементи стратегій кочують з одних презентацій в інші.

А які гарантії, що коли прийде новий керівник ДП "НЕК "Укренерго", він не змінить стратегію?

У мене немає гарантії, що, якщо я раптом піду з компанії, вона дотримуватиметься стратегії. Але у мене є можливість зробити так, щоб усім наступним керівникам було б складно зійти з рейок, які я і моя команда визначили як стратегічні. Всі наші дії, всі зміни мають тектонічний характер, чимало з них "зашиті" у майбутні кредитні угоди з міжнародними фінансовими організаціями. Отже, буде дуже складно змінити набір дій.

Наприклад?

Наприклад, наша програма автоматизації. Раніше підхід "Укренерго" до модернізації підстанцій і  ліній електропередач був точково-хаотичним: змінювалися, наприклад, вибірково вимикачі або ті ж таки трансформатори, але комплексно, під ключ, модернізацію підстанцій не проводили.

Я повністю змінив підхід. Системність полягає в тому, що замість заміни одного вимикача на тридцяти-сорока підстанціях або сотень замін іншого обладнання, ми просто затвердили програму комплексної модернізації одразу 50 підстанцій. Наступний крок – ще 50 підстанцій.

І це не просто модернізація. Вони повністю автоматизовані, тобто ними можна керувати дистанційно. І вже зараз ми вкладаємо це в інвестиційні проекти. Тобто кожен, хто прийде через 3-5 років в "Укренерго", буде займатися цим проектом, і на виході в нього буде абсолютно інша компанія, тому що автоматизація підстанцій передбачає цілковиту зміну і філософію управління компанією: нові IT-рішення, нові канали зв'язку, новий рівень захисту даних і мінімум відповідного персоналу.

А чому ви вважаєте, що саме ця стратегія найбільш правильна для "Укренерго"?

Тому що вона вірна. Минулого року ми чітко усвідомили, що для того, щоб довести до переможного кінця підписання угоди про умови майбутнього приєднання до ENTSOE, нам треба вибудувати довіру європейських партнерів. Так ми почали активно їздити Європою і відвідувати європейських операторів системи передачі. Почали, до речі, з Австрії. І це було дуже корисно не тільки в контексті інтеграції.

Те, що я там побачив, повністю змінило мій внутрішній світ. Я зрозумів, яка величезна прірва між сьогоднішнім "Укренерго" та найкращими європейськими операторами системи передачі. Прірва в покоління.

І річ не в надійності самої енергосистеми. Наша система дуже стабільна, і продумана була дуже добре. І фахівці у нас сильні. Але вони сильні для свого середовища. Середовище в Європі зовсім інше. Природа бізнесу інша, хоча, здавалося б, і ми, і вони передають електроенергію.

Технології не стоять на місці – вони стрімко йдуть уперед. Але найголовніше – не стоїть на місці ринок електроенергії. Він абсолютно інший. У нас його немає. У них він функціонує десятиліттями. І найкращі практики, найкращі IT-рішення дали змогу Європі зробити цей значний цивілізаційний стрибок.

Нам, для того щоб зробити так, як у них, щоб забезпечувати надійну роботу всіх елементів нової моделі ринку (балансуючого ринку, ринку допоміжних послуг, диспетчеризацію, адміністрування розрахунків та комерційного обліку електроенергії), потрібна не просто модернізація системи. Слід глобально реорганізовувати всю компанію, переналаштовувати мислення її співробітників і, звісно, своє власне. А виходити з зони комфорту непросто.

Саме тому, поринувши глибоко в щоденний бізнес "Укренерго" та відвідавши багатьох європейських колег, я ініціював підготовку нової стратегії компанії.

Я принципово відмовився від її написання кимось ззовні. І не тому, що шкода було грошей. Просто я хотів, щоб кожен топ-менеджер компанії, який відповідає за напрямок, заглибився в цей процес, подивився, як організовують цей бізнес за кордоном, і сам визначив ключові завдання та візію.

Два місяці ми активно дебатували з приводу того, що має зрештою з'явитися в стратегії. У травні ми її затвердили. В ній – десять ключових напрямів з повною деталізацією, що необхідно зробити і коли, на десять років вперед. Дуже непрості й амбітні завдання. Ми реформуємо саму систему управління підприємством, реформуємо технічну та інвестиційну політику. Наше головне завдання – стати частиною цивілізованого бізнесу Європи.

ПРО ІНТЕГРАЦІЮ В ЄВРОПУ

Тобто все-таки основна стратегія "Укренерго" – рівняння на Європу?

Загалом так. До речі, за масштабами завдань, вважаю, лише перед трьома державними структурами стоять такі амбітні завдання в Україні – "Укренерго", "Укртрансгаз" (або "Магістральні газопроводи України") та Регулятор (НКРЕКП).

Кожен із нас, через те що Україна взяла великий пласт зобов'язань щодо впровадження європейського законодавства в рамках Енергоспівтовариства та Угоди про асоціацію, має виконати величезну роботу. Ми й оператор системи передачі газу повинні забезпечити повноцінний запуск в Україні ринків електроенергії та газу, гарантуючи рівний доступ до мережі всіх учасників. Регулятор має впровадити найкращі практики моніторингу та регулювання цих двох ринків. Ціна питання загалом – щонайменше $20 млрд, або близько 20% усього ВВП країни.

Для кожного з нас зрозуміла подальша перспектива – "Укренерго" стане членом ENTSO-E (коли українська енергосистема синхронізується з європейською), оператор системи передачі газу – членом ENTSO-G, а Регулятор максимально імплементуватиме стандарти роботи Агентства зі співпраці регуляторів енергетики ЄС (ACER). Усі ми (а це неминуче) тяжітимемо до орбіт цих організацій, точніше – до їхніх політик. Це, у свою чергу, вимагатиме від нас абсолютно нових підходів у тому, що ми робимо, нової візії та інституційної спроможності.

Але "Укренерго", мабуть, очікує найскладніша доля у зв'язку з тим, що технологічно ринок електроенергії найскладніший, і він потребує комплексних технологічних рішень для того, щоб працювати як швейцарський годинник.

Тобто перед нами стоїть завдання не лише провести реформи й бути ефективним держпідприємством (як і перед іншими держкомпаніями), а й мати інституційну спроможність бути піонером змін ринку електроенергії та принести українському споживачеві нову можливість – можливість виходу на ринок Європи. А це, у свою чергу, вимагає нової якості мислення в компанії – на рівні і керівництва, і рядового складу.

Крім того, ми маємо ще одну, малопомітну поки що місію: дозволити новим технологіям в електроенергетиці (насамперед "зеленим") відбутися як клас. Без нас розвиток "альтернативної енергетики" неможливий, тому що мережі й балансування – ключові його технологічні обмежувачі сьогодні й у найближчі три-п'ять років.

Тобто синхронізація з ENTSO-E – це факт доконаний, хоч би хто керував "Укренерго"?

Наша інтеграція в ринок електроенергії ЄС неминуча. З причини як геополітичних чинників (Росія), так і суто економічних – саме там найбільш ліквідний і розвинений ринок електроенергії.

І ми будемо частиною європейського ринку електроенергії. Питання тільки в часі. Й тут важлива саме політична воля. Якщо вона буде – ми можемо вже в найближчі п'ять років стати цьому свідками.

До речі, нещодавно ми почали всю інформацію, яку подаємо на сайті й на Facebook, публікувати й англійською мовою. Крім того, ми створили сторінку в LinkedIN і почали комунікувати на цьому майданчику лише англійською мовою.

Це не просто данина поваги англійській мові або міжнародному напряму. В такий спосіб ми намагаємося вчитися бути зрозумілим європейським партнерам і демонструємо всім, що наша візія – інтеграція в європейський ринок. До речі, в нас це так і зафіксовано в новій стратегії. Крім того, ми реально почали рівняти себе не на українські компанії, а на європейських колег: дивимося, вивчаємо, порівнюємо. Повірте, це цілком інша філософія, мислення і бачення розвитку та чудове щеплення від української звички думати в горизонті одного-двох років.

Проблема всього українського ринку електроенергії полягає в тому, що всі звикли мислити в рамках сьогодення. Але насправді теперішнє – це давно забуте старе в країнах Європи, які пройшли це 20-30 років тому. Й саме "Укренерго" має бути драйвером змін, створюючи технологічну основу для реформування всієї галузі.

Як ви вважаєте, керівництво країни поділяє вашу позицію щодо «неминучості» синхронізації з ENTSO-E?

Вважаю, в цьому процесі ми випереджаємо розвиток громадської думки (назву це так) на кілька років. І це природно, тому що історично рішення в нас приймаються, як правило, виходячи з цього, а не з майбутнього. Тому вважаю це своїм особистим ключовим показником ефективності – переконати керівництво країни, ключових стейкхолдерів, що синхронізація важлива, і "Укренерго" саме не зможе цього зробити.

І поступово я бачу, що прихильників синхронізації на різних рівнях стає більше. Насамперед серед середнього та великого бізнесу – підприємці починають розуміти, що ми для них – «вікно можливостей» для оптимізації витрат на електроенергію.

Ми нещодавно порахували, що синхронізація дасть змогу заощадити нашій промисловості близько $800 млн на рік, не кажучи про те, що створить новий вид бізнесу – трейдинг електроенергією (загальний обсяг торгівлі становитиме близько 1,5 млрд євро) і однозначно залучить мільярди доларів інвестицій в електроенергетику України.

 

ПРО КОМАНДУ ТА ЛЮДЕЙ

Чому одні держкомпанії зупинилися у своєму розвитку (їх не чутно й не видно), а інші демонструють як мінімум спробу до змін?

Головна причина – люди. Повірте, команда – це головна умова успіху. Не буде команди – можна збирати речі й залишати компанію.

Мені неймовірно пощастило (хоча багато в чому це результат моєї дворічної роботи з пошуку талановитих управлінців) – мені вдалося об'єднати навколо себе класну команду однодумців. Більшість із них – нові обличчя в електроенергетиці, люди з бізнесу, з хорошою репутацією і чудовим досвідом роботи. Саме вони задають темп усім тим змінам, які наразі відбуваються в компанії.

Знаєте чому? Тому що зміни, які ми здійснюємо в «Укренерго», не під силу не те що одній людині, а навіть трьом-п'ятьом «топам», хоч би якими геніями менеджменту вони були і хоч би скільки годин на добу вони працювали. Щоб зважитися на такі трансформації, потрібно близько 50 осіб – агентів змін першого кола, мотивованих, які знають свою справу. І ці люди повинні мати свої вертикалі агентів змін, уже другого кола. Наразі я маю таку команду, і це найголовніший "гудвіл" "Укренерго". І ця команда, однозначно, – драйвер реформ в електроенергетиці.

Крім того, ми не стоїмо на місці. Ми шукаємо таланти. Скрізь, де тільки можна. Ми вишукуємо тих, хто спроможний творити та спонукати інших до змін. До речі, саме для цього ми запустили проект Ukrenergo Laboratories – по суті, шукати самородки для подальшого ограновування в "Укренерго".

Як ви мотивуєте свою команду?

Я впроваджую систему KPI (ключових показників ефективності – прим. ІФ). У роботі, тобто в кожного з них є чіткі показники ефективності, за які вони отримують бонуси. Це теж частина реформи компанії – відійти від простої "зарплати" (та ще й неринкового рівня) до правил ринкового стимулювання, які працюють у бізнесі. Показуєш результат – отримуєш його грошовий еквівалент у кишені (в нашому випадку – на банківську картку).

Плюс я маю правило: я люблю, коли члени моєї команди "виносять мені мозок". У хорошому сенсі слова. Вони це знають. Пам'ятаєте відому цитату Стіва Джобса: "Не має сенсу наймати розумних людей, а потім розповісти їм, що робити. Ми наймаємо розумних людей, щоб вони могли розповісти нам, що робити". Я її дуже люблю за цінність розуміння значущості ключових співробітників. І намагаюся дотримуватися її у моїх взаєминах з членами команди.

До речі, реформа системи оплати праці в держкомпанії – одна з ключових умов успішності решти реформ. Тут важливі два компоненти – ринковість зарплат і орієнтація на результат, а не на процес.

І це те, що ми впроваджуємо в "Укренерго" протягом останнього року. Ми змінюємо свідомість співробітників (особливо тих, хто працює тут довше десяти років), що їхню роботу не передано їм у спадок, що просто ходити на роботу вже нікого не влаштовує. Що тепер потрібно, як кажуть на Заході, "перформити" та "пушити". Це, мабуть, найскладніший момент у комунікаціях із персоналом.

Але щоб платити ринкову зарплату, потрібно підвищувати бюджет, а значить, і тариф. Ви до цього готові?

Є два шляхи підвищення зарплати: або збільшити бюджети, або оптимізувати витрати. Оптимізація процесів неминуче тягне за собою зменшення потреби в персоналі. Оптимізація персоналу в "Укренерго" ‒ необхідна, враховуючи, що я перший керівник, який зважився на такі кроки. Для порівняння, в австрійського оператора системи передачі APG працюють близько 450 осіб, у бельгійскому Elia ‒ 1225, у німецькому 50 Hertz ‒ 933. В "Укренерго" станом на 1 травня 2017 р. працювали 10 500 осіб. Протяжність магістральних ліній електропередачі в розрахунку на одного співробітника у нас у середньому увосьмеро менша, ніж в Європі. Звідси ‒ низькі зарплати, відсутність ефективності праці, мінімум мотивації.

Це неоднозначна тема з важким соціальним аспектом. Штат компанії за останній рік зменшився на 25%. Це був найскладніший, напевно, період у всій моїй роботі в "Укренерго".

Але ми не скорочували наших людей. Вони йшли добровільно, отримуючи суттєві компенсації (у середньому, в обсязі п'ятимісячної зарплати, в окремих випадках ‒ семимісячної). Отримані нами інші доходи слугували джерелом для їх виплати. Ми не залізли в кишеню споживачу, ми не просили додаткових коштів у тарифі.

Водночас ми пропонували всім допомогу в подальшому працевлаштуванні, але дуже незначна кількість людей цим скористалася. І це, до речі, теж дуже симптоматично, тому що багато хто з них не бачили себе ніколи на вільному ринку праці і не розуміли, наскільки важливою може бути допомога із грамотного складання резюме, написання супровідного листа та підготовки до інтерв'ю.

Оптимізація стосувалася передусім керівного та адміністративного персоналу: кількість начальників значно зменшилася.

За рахунок скорочення нам вдалося підвищити заробітні плати лише в цьому році в середньому на 24%, пов'язавши їх, природно, з новою системою стимулювання. До речі, за час моєї роботи в "Укренерго" зарплати зросли у середньому на 80%.

Більш того, це підвищення не було взято зі "стелі" ‒ ми впровадили систему грейдів, і разом з Ernst&Young подивилися на наші зарплати і на зарплати ринку.

У майбутньому різниці в зарплатах не повинно бути. Або вона мала бути на користь "Укренерго". Але більше не повинна повторюватися ситуації, коли середня заробітна плата в нашій компанії набагато нижча від ринкової, і частина підрозділів роками була недоукомплектована, тому що фахівці не хотіли йти працювати на такі гроші. Зараз ми багато в чому виправили ситуацію. І це надало можливість залучати зі сторони кваліфіковані кадри ‒ передусім, на позиції середньої та вищої ланки.

Ви прибічник великих зарплат топ-менеджерам держкомпаній, зокрема, їхньому керівництву?

Я прибічник їхньої ринковості. Підхід до винагороди керівництва держкомпаній має бути ідентичний підходу в приватному секторі. Жодних зарплат у керівників держкомпаній з обігом понад 100 млн дол. на рік у 15‒20 тис. грн бути не може ‒ це пряма дорога до корупції та неефективності. Керівники мають заробляти гідні гроші, і відповідальність у них має бути відповідною.

Але винагорода ‒ не єдина умова роботи топ-менеджера, зокрема, керівника підприємства. Ще один важливий аспект ‒ тимчасовий карт-бланш. У керівника має бути гарантія, що він або вона зможе здійснити все задумане, власне те, за що і заплатять бонус.

І я дуже задоволений, що поступово підходи до формування заробітних плат у державних компаніях змінюються: дедалі більше держпідприємств починають платити своїм топам і керівникам середньої ланки гідні їхніх знань і навичок гроші.

Я навіть відчув це на "Укренерго" ‒ запит з "ринку" на топові позиції компанії різко зріс. Люди починають проситися працювати в компанію, причому люди з ринку, а не "по блату", як було прийнято раніше. До речі, "блат" ми теж прибрали ‒ усі вакансії публікуються відкрито на сайті (до речі, це найвідвідуваніший розділ нашого веб-сайта), плюс на всіх найвідоміших веб-ресурсах із пошуку роботи.

Більш того, я прийняв рішення відійти від практики одноосібного призначення ключових співробітників компанії. Тепер таке рішення прийматимуть колегіально, спеціальним органом, доки цю функцію не прибере на себе комітет за призначенням і комітет із винагороди майбутньої наглядової ради.

Ви не боїтеся втратити інструмент впливу на тих людей, кого призначили, адже зазвичай персоналізація прийняття рішення про взяття на роботу слугує хорошою гарантією лояльності нового "топ-менеджера"?

Не боюся. Це найкраща світова практика, так працюють провідні компанії з першої сотні Forbes і Fortune. І мені це дуже подобається. Це не зашкодить, а лише додасть стійкості та прозорості компанії.

А де гарантії, що керівники середньої і вищої ланки, отримуючи вже, як ви говорите, "гідні гроші", не продовжуватимуть організовувати схеми і вимивати кошти з держкомпаній?

Гарантії ‒ у "ринковості" самих людей. Ви не уявляєте, скільки за останні півтора-два роки я зустрів реально професійних людей, які зробили свою кар'єру в приватному бізнесі, і ключовою умовою роботи яких у держсекторі є неучасть у будь-яких схемах. Щойно такі люди потрапляють у стару консервативну систему, яка живе за принципом "тут завжди так було і нема чого тут щось змінювати", починається величезний розбаланс, і поступово компанії змінюються зсередини. Як правило, зміни починаються, коли нові обличчя починають бути критичною масою. Саме в цьому я бачу єдиний шанс для держкомпанії взагалі реформуватися і стати ефективною. І власне, і своє завдання.

Процес розпочався. Стара система намагається утримати позиції, але виграти сутичку візантійськими методами у людей з унікальними знаннями і чудовою освітою неможливо. Результат очевидний. Упевнений: вже через три-п'ять років на ключових позиціях у ключових держкомпаніях перебуватимуть професіонали з бізнесу. Саме реформа винагороди зробить це можливим. За умови, звичайно ж, реформи корпоративного управління.

ПРО ДЕРЖАВУ І БЛАКИТНІ ФІШКИ

Якщо ви порушили питання про реформу коруправління, тоді як, на ваш погляд, мають бути побудовані відносини держави і стратегічних держактивів?

У світі існують держави, які є ефективним власником компаній, але їх можна порахувати на пальцях. У більшості розвинених країн компаній, які можна вважати державними, практично немає. Приміром, у США вважають, що у них на всю країну п'ять державних компаній, але також існують тисячі, в яких є державна частка. Питання не в тому, хто в статуті записаний як власник, а в тому, як побудовані процедури управління.

Я останні півтора року є апологетом того, щоб у державних компаніях було проведено повноцінну реформу корпоративного управління. Враховуючи політичну сутність нашої держави і кількість суперечностей, які є між політичними та економічними центрами ухвалення рішень, абсолютну більшість підприємств має бути продано.

Є і підприємства, стосовно яких прийнято стратегічне рішення, що вони мають завжди бути в держвласності, і "Укренерго" належить до їх числа. Але це не означає, що такі підприємства не повинні провадити діяльність відповідно до правил приватних компаній. Закони бізнесу в усьому світі однакові. Тому, якщо держава хоче бути в плюсі від того, чим вона управляє, - то й управляти ним треба як ефективним приватним бізнесом.

Тобто ви вважаєте, що керівники ключових держпідприємств країни мають управляти ними як приватним бізнесом.

Абсолютно точно. Більше того, вони повинні мати пряму фінансову вигоду (звісно, абсолютно прозоро, через систему бонусів) від того, наскільки успішно вони управляють держактивом.

В умовах політичної нестабільності та інших чинників ніхто не придумав нічого кращого, ніж усім відомі принципи Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), чітко виписані через десятиліття змін у підходах до управління власністю. Треба розуміти, що не може навіть дуже розумна людина, яка очолює якийсь підрозділ з управління державною власністю в міністерстві, бути однаково хорошою в десятках видів діяльності, а в деяких випадках - і в сотнях компаній, які їй підпорядковуються.

Реформа корпоративного управління насамперед вибудовує фундамент і стіни між власником в особі держави та менеджментом компаній, щоб убезпечити підприємство від впливу якихось політичних рішень. Тому що директори змінюються, міністри змінюються, держсекретарі також змінюватимуться. Має бути інституція, яка забезпечує стабільність, щоб затверджувані стратегії жили, а не змінювалися щоразу.

Пішов Ковальчук, прийшов хтось інший, дорогою змінився й міністр. Цей людський чинник і нерозуміння того, скільки керівник працюватиме, сильно заважають підприємству бути ефективним. Треба вибудувати основу сталого розвитку, а вже потім робити все інше.

Держава може ефективно управляти держвласністю?

Безпосередньо управляти - ні. Насамперед тому, що просто не може цього робити. Жодне міністерство і відомство не в змозі ефективно управляти об'єктами, якими володіє. Немає відповідних інтелектуальних ресурсів, немає бізнес-компетенції, рівень мотивації (зокрема, грошової) мінімальний. На тлі відсутності належної винагороди за працю та через політизованість посади міністрів спокуса "покермувати" держкомпаніями в чиїхось інтересах величезна.

Але, за великим рахунком, міністерства і не повинні управляти. У них має бути контрольна функція (через наглядову раду та збори акціонерів). А управляти - це доля топ-менеджменту, який персонально відповідає перед наглядовою радою за виконання поставлених завдань.

Крім того, міністерства мають займатися розробкою політик і "правил гри". І тут неоране поле роботи, величезні можливості для самореалізації. Дуже шкода, що наразі це не пріоритет багатьох держвідомств.

 

Як просувається ваша реформа корпоративного управління в "Укренерго"? Наглядову раду буде все-таки створено цього року?

"Укренерго" морально було готове до реформи корпоративного управління понад рік тому, інституціонально - з моменту ухвалення Кабміном усіх необхідних постанов. Ми найняли незалежних консультантів і розробили потрібні документи. Із квітня по вересень ми були в процесі діалогу з нашим міністерством, який завершився підписанням нової редакції нашого статуту.

Затверджена Міненерговугілля редакція статуту набагато краща за ту, яка була, але і гірша за статут, на який розраховували наші консультанти. Однак це відкриває дорогу до формування незалежної наглядової ради.

Ця реформа поки що не виконана навіть на 20%, оскільки новий статут сам по собі, без сформованої наглядової ради, непрацездатний. Функції наглядової ради до її створення виконує орган управління при Міненерговугілля, але де-факто наразі нічого не змінилося. Ми очікуємо найближчим часом оголошення відбору в незалежні директори.

Є думка, що реформа коруправління стопориться на рівні керівництва країни, тому і є прецедент НАК "Нафтогаз України", створення наглядової ради в якій лише посилило конфлікт між НАК та урядом. Це дійсно так?

Загалом на впровадження нового корпоративного управління в державному секторі знадобиться багато років. Потрібно буде доводити державі, хоч би хто її представляв, що це добре, що вона не має контролю над своїми безпосередніми активами. Треба вміти довіритися консультантам, прогресивному менеджменту, залучити зі сторони людей із досвідом "не на папірці", які відповідатимуть за впровадження перетворень. Але немає нічого гіршого і складнішого, ніж примушувати систему змінювати саму себе.

Для всього цього держава має прийняти політику власності - базовий документ, в якому буде сказано, що має бути з певним підприємством, як ним управляти, які результати та цілі його діяльності. А у нас усе йде з кінця - давайте спочатку виберемо наглядову раду, а потім розбиратимемося, що з нею робити, як це і сталося в "Нафтогазі України". В результаті чого всі сторони програли. І слід чесно сказати, абсолютно всі держкомпанії на сьогодні, які стоять "у черзі" на реформу коруправління, фактично стали заручником "вирішення питання" щодо наглядової ради "Нафтогазу".

"Укренерго" - це державне підприємство. Причому законом прямо заборонено його продавати. Ви з цим згодні, якщо дивитися на перспективу 5-10 років?

Я вважаю, що "Укренерго" може бути дуже ефективною компанією, якщо держава як власник зможе формалізувати свої відносини з наглядовою радою та її правлінням.

Але загалом, я вважаю, що вихід на IPO на європейському майданчику та залучення міноритарних власників - наприклад, європейських компаній-системних операторів електропередачі - через років сім-десять зробило б "Укренерго" не лише прозорішим, а більш зрозумілим бізнесом для Європи, що вкрай важливо з огляду на наші євроінтеграційні завдання. Ми б реально могли стати за десять років одним із провідних і важливих операторів системи передачі Європи. Нам давно пора перестати сидіти у своїй пісочниці, тоді як вона розташована у величезному піщаному кар'єрі.

Але не треба плутати приватизацію основного активу (наприклад, магістральної мережі) та вільний/публічний обіг акцій компанії, яка цим активом управляє. Для умов України хороший сценарій на найближчий час - державна власність на ключовий матеріальний актив і контрольний пакет акцій в компанії, що керує ним. Це забезпечить захист національних інтересів. Водночас це гарантує прозорість та ефективність бізнес-процесів, тому що бути публічною за європейськими/світовими стандартами компанією - це величезна відповідальність, що потребує перенастроювання всіх ключових процесів усередині.