Наталія Попович, засновниця групи компаній One Philosophy, співзасновниця УКМЦ

 

 

 

Як український бізнес в коронакризу пришвидшує запровадження нових ідей і   загартовує життєстійкість

Бізнес має заробляти гроші, а все решта - єресь. Так свого часу вважав Мілтон Фрідман. У серпні минулого року 200 учасників провідної бізнес-асоціації США Business Roundtable, зокрема Apple, Pepsi і Walmart, остаточно відійшли від цього підходу і погодились, що бізнес повинен і заробляти гроші засновникам та акціонерам, і генерувати цінність для локальних спільнот, планети в цілому. Тож 2019-й рік у мене асоціюється з постанням парадигми "P + P" для провідних компаній світу: прибуток (profit) і велика мета (purpose). 2020 року внаслідок пандемії всі організації зіштовхнулись з черговим сплеском непевності. Щоб подолати цю непевність, бізнес має постійно розвиватися. Так проявилося третє "P" - pioneering або створення і впровадження новацій.

З усвідомленням викликів, з якими зустрівся український бізнес під час COVID-19, ми провели перше в Україні дослідження життєстійкості - серію відкритих онлайн-зустрічей та інтерв’ю з 50 власниками бізнесу і керівниками, які проводять свої організації через нинішню кризу. Зі спілкування з першими особами ми побачили, що життєстійкість - це і є управління бізнесом у парадигмі трьох "Р".

Оптимізація заради прибутку

Пандемія стала поштовхом для бізнесу, щоб позбутися зайвого баласту, оптимізувати не конче потрібні витрати. Так, за результатами нашого дослідження, 39% організацій в Україні відмовилися від частини офісу або домовилися про перегляд умов оренди. 23% - скоротили витрати на маркетинг і просування. Крім того, 61% керівників змушені були скоротити заробітну плату або відправити людей у відпустку за власний кошт, 42% - звільнили частину працівників.

Та це не всі, а лише найпоширеніші кроки. Віталій Седлер, СЕО та співзасновник компанії Intellias, розповів: "Ми набрейнштормили до 80 різних пунктів оптимізації й тепер їх реалізовуємо. Хочемо накопичити фінансову подушку, щоб інвестувати в посткризовий розвиток і мати резерв для виконання своїх зобов’язань та втримання людей на випадок, якщо клієнти затримуватимуть виплати".

Велика мета та цінності - на часі

Ми побачили, що життєстійкі організації в Україні не готові йти на компроміси щодо цінностей і великої мети бізнесу, вони проявляють відповідальність перед працівниками і локальними спільнотами. Так, Володимир Шейко, генеральний директор Українського інституту, прокоментував: "Зараз як ніколи важливо дати відчуття мети, щоб об'єднати спільною справою". "Якщо тобі важко - подивись, кому ще важче, і подумай, як ти можеш їм допомогти", - доповнив Віктор Іванчик, засновник і CEO агропромислового холдингу "Астарта".

Тож попри те, що пандемія по-різному вплинула на організації в Україні, більшість із них не залишилися осторонь від розв’язання проблем, які вона спричинила. 45% опитаних керівників зазначили, що їхні організації допомагали лікарням - купували ШВЛ, засоби для індивідуального захисту, експрес-тести, обладнання або надавали авто та їжу для лікарів.

Інноваційне мислення супроти кризи

Ми сприймаємо інноваційність не лише в розрізі технологій, а в сенсі інноваційного мислення, яке стосується усіх процесів у компанії - генерації нових знань та ідей, створення продуктів і підходів, як заради оптимізації витрат, так і для віднайдення рішень у відповідь на нові потреби споживачів.

Дослідження проявило розмаїтий досвід, коли компанії не тільки невпинно шукали рішення, а часто ішли супроти течії, щоб виплисти. Замість скоротити виробництво - виводили нові продукти.

Наприклад, нові продукти і послуги в коронакризу запустили 71% організацій. 35% мають намір впровадити нові проривні технології і стільки ж – навіть змінити чи оновити бізнес-модель! Майже третина керівників зазначили, що їхні організації планують вийти на новий ринок.

Тож які зміни запроваджували українські життєстійкі? Частина інновацій стали прямою відповіддю на пандемію: зокрема, медична мережа "Добробут" майже на початку коронакризи відкрила стаціонар для лікування COVID-19, а компанія "Текстиль-Контакт" налагодила виробництво медичних захисних комбінезонів, захисних екранів, шапок, бахіл і халатів.

Інші інновації дали змогу компаніям наблизитися до споживачів через нові продукти, сервіси і досвід. Наприклад, компанія "Ензим" розпочала виробляти пробіотичні дріжджі, які дають можливість відмовитися від антибіотиків у м’ясі тварин, а також дріжджовий екстракт для B2В, який є замінником глутамату натрію, "Віннер Групп Україна" запровадила дистанційні тест-драйви через Facetime, а мережа кінотеатрів Multiplex запустила онлайн-продаж попкорну, іграшок та кіногероїв і власний бренд морозива та сорбетів.

Мене дуже тішить, що освіта отримує свої вигоди від інновацій онлайн-формату. Коли Бізнес-школа УКУ започаткувала „антикризові“ вебінари, ті збирали по 600–700 осіб. Можливостями швидких консультацій Pro Bono у форматі Дорадчих рад від LvBS Consulting скористалися близько 50 компаній. А в КМДШ говорять, що в новій ситуації відбулася разюча зміна в довірі між батьками і вчителями, оскільки перші стали безпосередніми свідками навчання і переконалися в компетентності педагогів.

Зміни, котрі зараз відбуваються, - як вірус, тільки в хорошому сенсі цього слова, бо вони охоплюють компанії з різноманітних галузей. Звісно, є сектори, які найбільше постраждали - авіалінії, туризм, культура, розваги, кінотеатри, виставковий бізнес, а є що навпаки виграли - технології, фармацевтика, логістика та виробництво суперфудів. Водночас навіть попри галузеву приналежність, результативність окремих компаній залежить від їхньої життєстійкості та реагування на кризу. Усі життєстійкі компанії керуються трьома "Р" в часи непевності. І прибуток важливий, і місія на рівні спільнот та цілої планети, і інновації.  А ви можете додати свої "Р", адже світ точно відійшов від виміру бізнесу як суто джерела прибутків.