Ексклюзивне інтерв’ю виконуючого обов'язки голови правління Укрзалізниці Івана Юрика агентству "Інтерфакс-Україна"

Складається враження, що Укрзалізниця постійно перебуває у вирі кризових явищ. Який справжній стан компанії зараз?

Погоджусь з вами – компанія зараз проходить непрості часи. З початку кризи в березні 2020 року через пандемію компанія переживає період серйозних випробувань. Адже основний бізнес компанії залежить від стану реального сегменту економіки. Вже не кажучи про пасажирські перевезення, які повністю були зупинені протягом 2-го кварталу 2020 року. В пік кризи в 2020 році глибина падіння по касовій виручці доходила до 40%. Це неймовірний стрес-тест на стійкість компанії. Сьогодні вже ми вийшли на 50-60% докризового рівня щодо пасажиропотоку, і на майже 100% вантажопотоку.

Весь цей час компанія боролася за виживання, щоб утримати операційну та фінансову стабільність. Проте вже маємо позитивні тенденції – за підсумками квітня місяця УЗ вперше за останні 12 місяців кризи зупинила збитковий тренд і вийшла на прибуток.

 

За рахунок чого вдалося вийти на прибутковість?

За рахунок декількох складових. Ми почали покроково втілювати антикризовий план, розроблений наприкінці весни минулого року, оптимізували структуру видатків, також радикально підсилили систему управління перевезеннями та почали приймати ефективні рішення в оперативному управлінні компанією. Завдяки цьому суттєво покращено прибуткову – вантажну – частину нашої роботи. За підсумками квітня Укрзалізниця вийшла на 100% показника середньодобового навантаження докризового квітня 2019 року. Варто підкреслити, що зламати збитковий тренд нам вдалось без таких факторів як підняття вантажних тарифів і без зниження податків. Це показовий момент.

 

Чи можна записати це до ваших досягнень, адже якби не ріст промислового виробництва, вам не вдалося би збільшити навантаження, хіба ні?

Звичайно, що на це вплинув підйом економіки, і поступова стабілізація ситуації з пандемією. Наша задача полягає в тому, щоб ефективно відстежувати економіку галузей промисловості, планувати збільшення обсягів перевезень та створювати для них резерви. Все це в комплексі і привело нас до отримання першого місячного прибутку після року збитків.

 

Як ці позитивні новини кореспондують з нещодавною новиною про те що рахунки компанії були заарештовані за борги?

Ситуація дійсно серйозна, проте ми зараз її врегульовуємо. Деякі рахунки вже розблоковані. Арешт певних коштів на наших рахунках відбувся в рамках спроби стягнути борг, який запозичався УЗ в 2011-12 роках в російського Промінвестбанку. В лютому 2019 року цей банк відступив наш борг міжнародній небанківській установі. УЗ не була стороною цієї угоди, і тому очевидно компанія не може відповідати за юридичні ризики, які були закладені в цій угоді. Зараз тривають судові процеси щодо підтвердження дійсності цієї переуступки, існують чинні рішення судів, що забороняють стягувати цей борг до моменту підтвердження належності нового кредитора, і як тільки ці процеси добіжуть до свого логічного кінця, ми зможемо фіналізувати угоду по реструктуризації зазначеної заборгованості. Хотів би зазначити, що УЗ, будучи учасником міжнародних ринків капіталів, зі всією відповідальністю ставиться до своїх боргових зобов‘язань, і всі взяті боргові зобов‘язання виконує в повній мірі.

 

Боргове навантаження на "Укрзалізницю". Скільки загалом винна компанія, і як плануєте розраховуватися із кредиторами?

Загальний кредитний портфель компанії складає близько 37 млрд грн. Більшість запозичень, які складають цю суму, були здійснені у 2010-2012 роках перед Євро-2012 під високі відсотки. Наразі компанія докладає зусилля, щоб рефінансувати цей борг під нижчі ставки. Власне, рефінансування боргових зобов’язань, а також згенерований вільний грошовий потік від операцій компанії і є джерелами, за рахунок яких компанія розраховуватиметься за кредити, взяті у минулі роки. Кожна боргова лінія має свій графік погашення від одного до 7 років. Тому основна задача полягає у плануванні майбутніх періодів.

 

Як ви прокоментуєте останні звинувачення парламентської ТСК щодо некомпетентності всього менеджменту "Укрзалізниці"?

Кожен раз, коли мене просили очолити компанію, її треба було виводити з кризи. Тому я відповім як антикризовий менеджер - дивіться на реальні справи, вони говорять більше ніж будь-які гасла.

Із квітня цього року компанія виходить на прибуток. Більше того, лише за квітень різними видами ремонту оновлено більше 140 км колії. Стартували роботи з електрифікації напрямку Ковель — Ізов — Держкордон. Кардинально піднято парк локомотивів – як результат маємо в резерві близько 200 магістральних локомотивів, які чекають роботу й додаткове замовлення на перевезення вантажу. Ми повернули всіх наших робітників на 5-денний робочий тиждень, відновили відстрочені соціальні надбавки, підняли на 25% добові тим, у кого роз'їзний графік роботи.

Для стабільного розвитку стратегічного підприємства, яким є Укрзалізниця, потрібні фундаментальні зміни податкового і регуляторного законодавства. І тут потрібна підтримка саме парламенту, в тому числі ТСК, бо це законодавчий рівень. Компанію потрібно кардинально наповнювати ресурсами й знижувати податковий тягар (в першу чергу податок на землю) для того, щоб ці ресурси направити на оновлення активів - вантажних вагонів, локомотивів і колій. Саме в цій частині змін до законодавства, я впевнений, ми плідно попрацюємо з парламентарями.

 

Електровози Alstom. Нещодавно відбулося підписання міжурядової угоди між Україною та Францією, яка серед іншого передбачає придбання для "Укрзалізниці" 130 локомотивів французького виробництва.

Із, щонайменше, 35-відсотковою локалізацією виробництва в Україні, давайте про це не забувати. Насправді це надзвичайно позитивний сигнал і для компанії, і для економіки в цілому. Загальна потреба УЗ в оновленні парку вантажних електровозів – понад 300 одиниць до 2033 року. І цим контрактом буде покрито значну частину цієї кількості.

Alstom – один зі світових лідерів у виробництві електровозів, до того ж має досвід їх виготовлення для нашої ширини залізничної колії. В рамках угоди йдеться про локомотиви Prima T8, які можуть рухатися зі швидкістю 120 км/год з потужністю перевозити до 9 тис. тонн вантажу в одному складі поїзду. Робота цих локомотивів на українських коліях сприятиме збільшенню перевезень вантажів як всередині країни, а також посилить транзитну складову. Майбутнє Укрзалізниці в електрифікації ділянок мережі й електричній тязі. Вона в 7 разів більш енергоефективна від дизельної. Плюс це внесок в покращення екології.

Підписана була міжурядова угода між урядами України й Франції. Наступний крок – це ратифікація угоди у Верховній Раді. Потім ми зможемо приступити до фіналізації юридично зобов’язуючих контрактів. Наш план завершити цей процес до кінця літа цього року.

 

Ви стали членом наглядової ради УЗ у 2018 році. У 2019 – членом правління, ще через рік – в.о. голови правління. У березні цього року вдруге очолили компанію. За цей час у вас з’явилося повне розуміння, що "не так" з компанією?

В наглядову раду УЗ я прийшов в червні 2018 року, як представник держави. Як член правління, як CFO (Chief Financial Officer -- ІФ), я відповідав за весь фінансовий блок, адже мав чималий досвід роботи у Мінфіні. Ще будучи членом наглядової ради "Укрзалізниці", я бачив публічні звіти. Тому все було зрозуміло з самого початку. І тоді, і зараз компанія стоїть перед тими самими викликами: нестабільна фінансова модель в частині незбалансованості дохідної частини та видаткової системи, величезний борг, що накопичився в 2010-2012 роках перед Євро-2012, великий надлишок непрофільних активів.

Проте основне "не так" з УЗ - це структура тарифної частини, яка є рудиментом Радянського Союзу. В той час вантажні товари були поділені на класи. Наприклад, певні товари потрібно було возити на шалено далекі відстані, тому власникам вантажів давали знижки та робили категоризацію. Ця несправедливість між вантажами - коли хтось возить дешево, а хтось взагалі платить за всіх – лишається досі у нашій системі тарифу. Це досить жорстка зарегульована система.

По тарифах ми прагнемо показати, що система дисбалансована й несправедлива: одні вантажі "катаються" за рахунок інших. У нас є сировина (наприклад щебінь, руда, вугілля) - на неї діють низькі тарифи. Укрзалізниця взагалі возить ці вантажі "в мінус". А є зерно, метал, хімдобрива, які мають досить високі тарифи, й виходить, що вони фінансують і "дешеві класи", і збиткові пасажирські перевезення. У нас виходить подвійне крос-субсидування всередині нашої операційної моделі.

 

Але тарифи – це одне з рішень, яке навряд чи може виправити всю ситуацію

Так. Проте воно ключове, щоб поставити компанію на стабільну фінансову основу. Наша кінцева мета – змінити систему тарифоутворення на вантажні перевезення та зробити один уніфікований тариф "тонна за кілометр", як в Європі. Очевидно, що тут йдеться про шалені гроші, про мільярди. Тому є великий спротив змінам. Це найбільш фундаментальна проблема.

Друга фундаментальна проблема УЗ – я її називаю конфлікт між соціалізмом та капіталізмом. З одного боку, тобі акціонер-власник в особі держави говорить, що ти маєш бути прибутковим, самоокупним. Тобто це – чистий капіталізм. А мотивація капіталізму – максимізація прибутку. І ми знаємо, що потрібно робити в цьому випадку. З другого, – в нас є соціальне навантаження: ми маємо утримувати величезний персонал (без радикальних скорочень), а також всю довжину мережі колій по країні. Є деякі дільниці колії, куди давно вже нічого не їздить, проте закрити їх, щоб зекономити на утриманні, ми не можемо, бо забороняє закон.  

 

Зараз багато говорять про реформу, яка призведе до розділення пасажирських перевезень та вантажних. Але ж пасажирські перевезення від того прибутковими не стануть, чи не так?

Ця реформа розділення – анбандлінг (unbundling, англ.), це в першу чергу розмежування бізнесів, щоб закласти правильну мотивацію всередині кожної сформованої бізнес-вертикалі. Відокремити баланси й припинити ці крос-фінансування одного бізнесу за рахунок іншого. Приватний бізнес не повинен фінансувати пасажирські перевезення, проте він повинен фінансувати інфраструктуру (колії), бо ними користується.

 

Тоді хто їх повинен фінансувати? Бюджет?

Так, бюджет. В Європі пасажирське сполучення фінансується з держбюджету. А у нас виходить так, що фінансування пасажирського сегменту – це квазі-податок, екстра-податок для приватного бізнесу. 

 

Компенсації за пільговиків – попереднє керівництво анонсувало плани щодо укладання публічних договорів на приміські пасажирські перевезення з місцевими органами виконавчої влади. Яка ситуація зараз?

Дійсно. Загалом місцеві органи влади нам компенсують лише 17-20% вартості перевезень пільговиків. Тому зараз ми активно працюємо і ведемо переговори з кожним регіоном, доносимо інформацію, що місцеві органи влади повинні компенсувати вартість перевезення громадян, які мають право на пільги. Бо це послуга перш за все для місцевої громади. В деяких випадках місцева влада виконує свої зобов’язання щодо компенсації. А в деяких випадках – ні.

 

На якій зараз стадії реформа з розділення Укрзалізниці на вантажні та пасажирські напрямки?

Якщо вимірювати від 0 до 100%, то я б оцінив, що ми зараз десь на рівні 20-25%. УЗ має бути розділена на 4 оператори: пасажирське сполучення – це центральний бюджет та місцеві бюджети, інфраструктура – постійна державна власність, вантажні перевезення – це лібералізований ринок, а виробництво, локомотивні та вагонні заводи - це сервіс як для УЗ, так і для майбутніх приватних операторів.

 

Ходять чутки, що донедавна анбандлінг на УЗ робився, скоріше, формально, тобто реальних змін не сталося?

Я би сказав, що процес йшов, скоріше, за інерцією, закладеною в минулому. До того ж деякі речі були зроблені неправильно. Наприклад, реєстрацію окремих філій провели без необхідного корпоративного погодження наглядової ради – це неправильно юридично. Це створює потенційні ризики для бізнесу в майбутньому. 

 

Коли запуститься новий ринок залізничних перевезень?

Є дві реальності: теперішня та новий ринок. Ми зараз в теперішній реальності. І ми будемо в ній найближчі 2 роки, або навіть 3 з урахуванням перехідного періоду. Але ми маємо зробити свою домашню роботу, зробити прототип УЗ в частині холдингу з розмежованими 4 операторами, кожен з яких матиме окремий баланс активів і пасивів, щоб після анбандлінгу перейти в новий ринок. Причому, на мою думку, два роки для такого переходу – це якщо дуже швидко "бігти". І залишається ще одна умова - прийняття базового закону про новий ринок в парламенті. Маю на увазі закон про залізничний транспорт.

 

Чи є шанси, що парламент його ухвалить до кінця року? Що він змінить для УЗ?

Ми зараз досить конструктивно працюємо з транспортним комітетом у парламенті. Тому так, я сподіваюсь, що його приймуть в цілому до кінця року. Принаймні, інформація з транспортного комітету Верховної Ради дозволяє говорити про це. Це базовий законопроект, який зробить можливим запуск нової моделі ринку залізничних перевезень. У той же час це буде досить рамковий закон. Значна частина деталей взаємовідносин на новому ринку визначатимуться на рівні підзаконних актів вже після ухвалення закону парламентом, а саме нормативне регулювання PSO для пасажирський перевезень та методологія обрахунку тарифу доступу до мережі колій.

 

Чому ви не назвали фундаментальною проблему корупції? Адже доволі часто після тендерів ми чуємо про корупційну складову, про підлаштування під конкретного постачальника або завищенні ціни?

Це ємне питання. Готовий окреме інтерв’ю дати на цю тему. Єдине тут скажу що корупція можлива через те, що система слабких "контролів" дозволяє їй існувати. Зараз корупційна складова, наприклад, може проявитись у завищених цінах по закупівлях, або в тому, що на деякі важливі товари в Україні існує монополія чи олігополія одного-двох постачальників.

Я дав доручення активізувати роботу офісу безпеки УЗ, ми інтенсивно співпрацюємо з правоохоронцями. Це почало давати результат. Тому переконаний, що новини про викриття схем та затримання порушників закону будуть з’являтися не раз. Це ознаки нашого очищення від корупції. Було б гірше, якби ці схеми існували без виявлення і покарання.

 

Що ще, крім анбандлінгу та зміни системи тарифів, потрібно змінити на залізниці?

На мою думку, проблема в банальній щоденній імплементації рішень. Всі розуміють, що потрібно робити в реформі залізничного транспорту. Вже десятиліття про це говоримо, але мало хто робить. Треба просто робити.

 

Це і є план?

Це, скоріше, налаштованість на роботу. А справжній план, крім анбандлінгу та зміни системи тарифів, включає наповнення компанії ресурсами, щоб оновлювати активи і підвищувати якість послуг. Як я вже зазначав вище, є джерела цих ресурсів: тарифи та оптимізація податкового навантаження на компанію. За ці ресурси ми налаштовані боротись. Інакше компанія не зробить якісний ривок.

 

Вам закидають, як, до речі, і тим, хто керував компанією до Вас, що Ви не були залізничником.

Я – менеджер, керівник. Моя основна функція – зібрати сильну команду та організувати процеси. Задача керівника такої великої компанії - керувати людьми, адмініструвати основні процеси, щоб по кожному напрямку працював професіонал і мав делеговані повноваження та відповідальність.

 

Пілотний проєкт з приватної тяги – якими є перші результати?

Пілотний проєкт триває. Пілот полягає у тому, аби "прогнати" паперову, технічну, безпекову та ліцензійну частини, аби підготуватися до нового ринку. Ми дозволяємо на певних дільницях колії оперування приватних локомотивів, але основне для нас правило, щоб ми не втрачали дохід. На нас, окрім соціальної частини, висить ще й кредитний борг. Якщо зайдуть приватники і заберуть найбільш привабливі ділянки та маршрути, привабливі вантажі, ми залишимось без доходів, проте із соціальним навантаженням і боргом. Цього не можна допустити.

Ми за конкуренцію та ефективний ринок, але все має бути чесно.

 

Чи можна впоратись і з кризою, і з побудовою нового ринку одночасно?

Мені випало очолити компанію у складний час, тому, крім суто управлінської роботи, умови вимагають від мене бути ще й антикризовим менеджером. Це серйозний виклик.

 

В планах компанії на цей рік була оптимізація чисельності працівників? Кого вона торкнеться?

В першу чергу, ми скорочуємо адміністративно-управлінський персонал. Ми централізуємо сервісні функції, скорочуємо центральні апарати.

 

У березні цього року, після звільнення з посади Володимира Жмака, вас вдруге призначили в.о. керівника УЗ. Які питання перед вами ставила наглядова рада? Чи були завдання від уряду?

Вивести компанію з кризи, відновити зростання, почати оновлювати активи. Ми вдячні парламенту та уряду, що в цьому році вперше було виділено бюджетне фінансування на оновлення пасажирського рухомого складу. Це дуже правильна річ, яку давно вже роблять в інших країнах світу.

 

Чи розраховує УЗ на додаткову підтримку від держави в умовах кризи?

Так, ми розраховуємо на підтримку як уряду, так і бізнесу в ініціативах щодо тарифів на вантажні перевезення, а також в питаннях податкового навантаження.

 

Маєте на увазі податок на землю?

В першу чергу так, саме цей податок. Податок на землю, який сплачує "Укрзалізниця", - це близько 4 млрд грн на рік. Ці кошти повністю йдуть в місцеві бюджети, не в державний. Підтримка з ресурсним наповненням компанії нам допоможе побудувати сучасну і потужну "Укрзалізницю". Для нас це дуже важливо, бо прийшов час не просто виживати, а зробити якісний стрибок.