Євген Мецгер, Голова правління Укрексімбанку

До певних речей ніколи не будеш готовим скільки не «тренуйся». Для мене це: людські трагедії та… визнання збитків. За 20 років у банківській сфері а досі не можу холоднокровно погодитись з ними.

От і зараз, надсилаючи в НБУ звіт за 2020-й рік, у якому зафіксовано негативний результат у розмірі 5,6 млрд гривень, я відчуваю великий дискомфорт.

Можна пояснити кожен рядок балансу, але далеко не все можна прийняти. Можна усвідомлювати, що це – спадок минулого, а не твій персональний звіт, і тим не менш, кожен «мінус» приймати на власний рахунок. Можна публічно прогнозувати такий варіант, що, власне, я не раз і робив, але все одно внутрішньо не примиритися з ним…

Особливо, коли усвідомлюєш, що найбільшим і справедливим запитом суспільства до Укрексімбанку сьогодні є негативний фінансовий результат.

Але одна з основних цінностей банку сьогодні – це прозорість, а соціальний капітал банкіра – це, насамперед, довіра. Тому наша комунікація буде максимально пряма і відверта.

У 2020 рік Укрексімбанк увійшов з великим тягарем накопичених проблем – структурною деформацією балансу, слабкою валютною позицією, значним обсягом простроченої заборгованості, пулом дорогих запозичень на зовнішніх ринках. Багато які з них були обумовлені політичними чинниками, а в умовах пандемії посилилися ще й макроекономічними викликами.

Ба, більше того, ми з подивом для себе з’ясували, що власне сама операційна модель – щорічний життєвий цикл – банку була налаштована на автоматичне генерування збитку: обсяг кредитного резервування регулярно перевищував операційний «інкам» в середньому на 50%! І цей накопичений портфель токсичних активів спричиняв постійний тиск на фінансовий результат. По-перше, за ним не був сформований достатній рівень резервів, по-друге, він не генерує банку процентного доходу. За підсумками 2020 року видатки банку на покриття очікуваних втрат від кредитного ризику непрацюючих активів склали 4,3 млрд грн.

На додачу до вже сформованого обсягу негативно класифікованих активів ми отримали відстрочені проблеми, стрімко погіршилась ситуація з обслуговуванням кредитного навантаження вразливих до локдауну галузей, наявністю і станом застав, зміною їх ринкової вартості. На цьому тлі деякі компанії почали вимагати необґрунтовані преференції, а хронічні неплатники посилили протидію, намагаючись уникнути або максимально затягнути процедури примусового стягнення заборгованості.

Тому збиток Укрексімбанку за підсумками року був очікуваним  і закономірним. Але, в той же час, нашій команді вдалося і уникнути найгіршого - після проведення Наглядовою радою, менеджментом і регулятором на початку минулого року ретельної і чесної діагностики банку ми вже тоді опинилися перед двома об’єктивними сценаріями розвитку подій:

• DO NOTHING – прийняти «естафету як є» і отримати фінрез-20 в районі мінус 8-9 мільярдів, з тенденцією до повного інституційного колапсу у 22-му;
• DO THE BEST – проведення системної і негайної реформи всіх без виключення складових діяльності банку, що дозволило б мінімізувати втрати і звести їх до прогнозованого мінімуму.

Природно, ми обрали дію. Цей сценарій однозначно потребував адекватного збільшення капіталу з боку власника - Кабміну. Отримані в результаті 6,8 млрд гривень виявились мінімально необхідною сумою, щоб знизити тиск сформованих резервів під непрацюючі кредити. Ці кошти дозволили вирівняти баланс і дотримуватися регуляторних нормативів.

Для стабілізації банку першочерговим завданням нового менеджменту було проведення авральних робіт з поліпшення фінансового стану і мінімізації виявлених ризиків. Валютна позиція була закрита, впроваджені механізми раннього реагування на зміну ринкових показників, пришвидшені темпи повернення проблемної заборгованості. Почалися зміни у «важких» операційних процесах (ідентифікація клієнтів, валютний контроль, вивчення кредитних документів), що дозволило повернути до банку колишніх клієнтів і залучити на обслуговування нових.

Вперше в історії банку розпочалася і системна робота з NPL, що дозволить нарощувати кредитний портфель за рахунок власних ресурсів. Тільки за останній квартал 2020 року ми вже забезпечили погашення за кількома важливими кейсам (як шляхом добровільного врегулювання, так і в рамках справ про банкрутство) більш ніж на півмільярда гривень.

У результаті чистий операційний дохід банку  у 2020 році становив близько 2 млрд гривень.

Не стану рапортувати про тріумф «капітального ремонту», але можу відзначити перші позитивні зрушення. Головне – сьогодні банк уже здатний генерувати операційний прибуток. Ба, більше того, я впевнений, що вже показники за січень поточного року стануть приємним сюрпризом і для власника, і для клієнтів банку.

Нова стратегія розвитку держбанку, буквально вистраждана нашою незалежною Наглядовою радою і, внаслідок її ж послідовної роботи,  зрештою прийнята в кінці року урядом, передбачає комплексну трансформацію нашої операційної і бізнес-моделі, а також подальшу докапіталізацію вже виключно за рахунок стабільних прибутків не менше 1 млрд грн. щорічно. Вірю, що вже в поточному році злагоджена робота всього нашого чудо-колективу поверне Ексім у шкалу банківських рейтингів прибутковості і не маю жодного сумніву, що на протязі недовгого часу – на самий її топ.