Ексклюзивне інтерв'ю з керівником стратегічного бізнес-напряму Україна-Східна Азія "Кормотеху" Едуардом Бабенком

Текст: Оксана Гришина

 

- Як війна відобразилась на функціонування української частини бізнесу?

- З першого ж дня операційний штаб управляв всіма процесами в компанії: координував відвантаження, питання безпеки людей, перелаштовував операційне управління. Коли перший шок минув, ми зрозуміли, що війна з нами надовго, трансформували систему управління компанією і сфокусувалися на пріоритетних напрямках – наші продажі й виробництво в Україні та Литві, експорт, допомога тваринам, що постраждали від війни (проєкт Save Pets of Ukraine – ІФ-У). Сформували три стратегічні групи з ТОП-менеджерів та менеджерів середньої ланки, за кожною був закріплений відповідний напрямок. Так ми стали оперативнішими та гнучкішими у прийнятті та каскадуванні рішень. Я особисто був частиною першої команди.

- Проблеми в яких напрямках та регіонах були гострішими?

- Якщо говорити про наш центральний офіс у Львові, заводи у Львівській області, то ситуація була контрольованіша, ніж в Києві. Виробничі потужності в Україні ми зупиняли на тиждень з міркувань безпеки, плюс допускали різної міри зупинки продажів на два-три тижні, тож боялись перевантажити склади й допустити псування продукту. За тиждень ми зрозуміли, що завод може і мусить працювати.

Якщо говорити про дистрибуцію, то об’єктивно найтяжча ситуація була на півночі (Чернігівщина), сході, півдні країни, на Київщині. З усіх дистриб’юторів - Чернігів, Київ, Краматорськ, Запоріжжя, Харків, Дніпро та ін. - всюди, де ситуація була складна, виявилось, що в Києві ми спрацювали найгірше. У столиці ми не могли відновити нормальну роботу майже до середини квітня.

- Чому так сталося?

- По-перше, склад, який ми орендували, був на Окружній дорозі. В березні на багатьох підступах до неї йшли бої, тож ми не завжди могли відкрити склад і відвантажити продукт. По-друге - в Києві у нас було дванадцять торгових агентів, десять із них жінки, більшість - не на авто. До війни це було доцільно - треба економити час на стоянні в корках, але під час війни зіграло проти нас. Частина наших агенток вивозила дітей та виїхала в перші дні. Зрештою, лишились два торгові агенти на авто на величезне місто, вони фізично не могли покрити функціонал 12 людей.

- Загалом як ви оцінюєте роботу компанії у період війни?

- З перших днів війни весь наш бізнес звівся до дуже простих завдань. Потрібно було щодня збирати інформацію про людей і забезпечити елементарне: щоб у дистриб’ютора був наш корм і він міг доставити його в торгові точки в потрібний час в потрібній кількості. Далі "обмінятися" грошима. І те, що нам це вдавалось краще, ніж іншим - це вже був успіх. У наших конкурентів бізнес в регіоні "посипався" через те, що працівники просто роз’їхалися, і вони не змогли вирішити проблеми організації роботи команди. Ми ж опиралися на очільників регіональних дивізіонів, які не покинули роботу, хоч ми про всяк випадок і пропрацювали план евакуації .

Я розумів; якщо в мене будуть люди, здатні вирішувати питання від торгової точки до супермаркету, то все зможу. Дистриб’ютор хотів працювати, і ми теж. В простому ланцюжку викристалізувалася цінність нашої роботи - комунікація з клієнтом, товар, розрахунки. Був момент синхронізації, коли всі зрозуміли, що всі на зв’язку, всі працюють, і занурилися в роботу. За два-три тижні ми відновили відвантаження на всі напрямки, які фізично працювали в Україні в березні 2022.

Ми багато говоримо про те, що "Кормотех" - це сімейна компанія, кризові часи сприяли об’єднанню. Ми не просто ходили на роботу. Я хочу сказати, що та якість, якої треба було досягнути, була неможлива, якщо не вкладати душу в роботу, не мати з нею емоційного зв’язку, не ставитися до клієнта як до рідної і близької людини. Для торгової команди робота - це життя, а відсутність продукту - це відсутність роботи. Робота утримала багатьох від розпачу й паніки.

Наші люди, що працюють "в полях", торгова команда – їм доводилось і далі доводиться непросто. Частина з них знаходилася в регіонах, що опинилися в тимчасовій окупації, в зоні активних бойових дій - Харківська, Херсонська область, Маріуполь. Так, в Маріуполі виявилася заблокованою наша колега, яка вже понад п’ять років працювала там торговим представником "Кормотеху". До 15 березня вона прожила в оточеному місті. Уявіть - постійні обстріли, гуманітарна катастрофа в обложеному місті, холод, і єдина мотивація переборювати себе і виходити з дому – необхідність приготувати їжу й чай для дітей на вогнищі у дворі. Вона евакуювалася й зараз працює на новій позиції в нашому київському офісі; ми запропонували їй цю вакансію і допомогли влаштуватися в Києві.

Треба відзначити людей, які лишилися працювати поряд із зоною бойових дій, бо складність роботи торгового агенту у Харкові, Краматорську і в Тернополі - це різне. І цінність цих людей неймовірна.

Загалом ми не зіткнулися з необхідністю скорочувати персонал, як це робили інші роботодавці, і це надзвичайний успіх.

Ми намагалися максимально підтримати колег, які потребували допомоги. Наприклад, всі торгові представники півроку отримували гарантовану заробітну плату (в мирний час їх заробіток безпосередньо залежить від обсягу реалізованої продукції). Далі ми намагалися допомогти нашим людям з евакуацією в безпечніші регіони й працевлаштувати за наявності вакансій. Близько 10 членів нашої команди виїхали закордон.

- Як вибудовували відносини з партнерами на територіях, де велися військові дії?

- На день початку широкомасштабної війни багато продукції лежало на складах, було на дебіторці в регіонах, де велись бойові дії. У нас так само були свої зобов’язання. Звісно, контекст війни треба було враховувати, але й грошовий потік для бізнесу потрібно було забезпечувати. Тоді був ризик втрати дуже великі гроші.

Я давав настанову своїм людям - передусім турбота про клієнта, а вже потім розмова про зобов’язання. Ми виходили на зв’язок з кожним, і тільки коли переконувалися, що люди в безпеці, говорили про бізнес і про гроші. Скільки було людей, стільки було підходів. Ми з кожним домовлялись індивідуально, узгоджували графіки. Коли ми шукали сумісні рішення з клієнтами, тоді все складалося так, як потрібно нам. Зрештою, з нами розрахувалися абсолютно всі дебітори.

Дистриб’ютору могли розбити склад чи розграбувати продукцію. Маріуполь, Краматорськ – все втратили, але вони з нами розраховувалися. І це був розумний крок, бо вони хотіли з нами працювати далі. Вони розуміли, що треба виконувати те, на що кожен розраховує.

Це про наші цінності, про гру "в довгу". Питання дебіторки, грошей було відкрите для кожного бізнесу. Наші партнери не тільки платили дебіторку, але й платили по факту за кожну вантажівку, тобто фактично платили наперед, ще не реалізувавши товар. Після 24 лютого ми перевели всі мережі на відтермінування 10 днів, а дистриб’юторів на оплату по факту відвантаження (хоч через доїзд машин також по факту мали відтермінування на три-п’ять днів). Ми роками вибудовували систему, де клієнт був інтегрований в наші плани, і ми допомагали йому виконувати і його власні. Тому кожен розумів - партнер не підведе.

Ціни на продукцію ми змушені були підняти через зростання собівартості - через інфляцію зросли ціни на імпортну сировину. Також здорожчала логістика. Ми дуже боялися робити перше підвищення. Багато людей, всім потрібні гроші, а де їх взяти, якщо компанія буде фінансово неспроможна? Я розумів, що якщо наш товар буде постійно в наявності в торгових точках в умовах війни і воєнного дефіциту, наші покупці зрозуміють цей крок. Ми до останнього відтягували підвищення ціни. І це робили це за власний рахунок, покриваючи зростаючі витрати на собівартість.

- Як змінився обсяг продукції, що реалізується в Україні? Яка частина кормів йде через благодійні проекти/організації?

- У 2021 році обсяг ринку кормів для тварин оцінювався в 18,6 млрд грн. В 2022 році ринок суттєво скоротив темп росту, він в тонах впав на 1,5%. Це в межах статистичної похибки, але навряд чи в 2023 році буде динамічний ріст - максимум 5-7%, кажуть наші аналітики, а значить, і нам рости на ньому буде важче.

За цей же рік на українському ринку ми виросли майже на 30% у грошах (обсяг продажів склав 50,2 тис. т і 3,144 млрд грн). В цілому компанія приросла в 2022 році на 12%, а якщо міряти в валюті, то наші обороти склали $124 млн. Порівняно з минулим роком динаміка зростання сповільнилася, але й обставини, в яких ми росли, змінилися.

Цьогоріч на трьох наших фабриках ми виробили майже 60 тис. тонн кормів для тварин: 33,2 тис. тонн сухих гранул та 26,6 тис. тонн вологих паучів на наших фабриках у Львові та м. Кедайняй (Литва). З урахуванням виробленого на аутсорсі, реалізували майже 70 тис. тонн корму в Україні та на експортних ринках.

Зараз активно наповнюємо склади з тим, щоб сформувати безпечний запас на два місяці в Україні та на наших закордонних складах.

Війна посилила потребу в кормі, бо корм став простим рішенням, чим годувати тварину в умовах, коли люди, які звикли годувати улюбленців "зі столу", не мали фізичної змоги та умов, щоб приготувати їжу навіть для себе. Багато людей лишали тварин на знайомих, друзів, родичів, і ті теж годували їх кормом.

- Які системні негативні фактори для розвитку ринку петфуд визначені?

- В 2022 році ми зафіксували два негативні тренди в Україні, які свідчать про сповільнення розвитку петфуд-ринку. Перший тренд – в першому півріччі різко зменшилася кількість розплідників для собак та впала кількість в’язок тварин. Війна, падіння попиту, відсутність професійних виставок - все це негативно вплинуло на галузь. Восени ситуація почала налагоджуватися, проте масові обстріли знову сповільнили відновлення. Другий тренд – зменшилася кількість відвідувачів ветеринарних клінік. Очевидно, це пов’язано з зменшенням доходу населення та міграцією людей.

- Як змінилася у 2022 році структура продаж, частка онлайн/оффлайн?

- В Україні наші продажі дещо перетекли в онлайн через руйнування інфраструктури і мереж магазинів. Порівняно з 2021 роком вони виросли приблизно на 50%. Загалом інтернет-канали рік до року ростуть швидше, ніж фізичні, і цей тренд продовжився.

Якщо говорити про сегменти ринку, то загалом в Україні найбільше впали продажі преміального і суперпреміального корму. Але "Кормотех" виріс саме в цих сегментах. Це історія про те, що ми добре вміємо працювати зі складним продуктом і з розумінням його цінності. Адже преміальні раціони - це про довголіття, здоров’я і красу улюбленця.

Продажі в торгових точках за результатами дев’яти місяців зростали прямо пропорційно - чим далі від війни, тим більше зростання. Західні регіони в кілька разів наростили продажі, подекуди вони зросли на 100%: евакуація людей стала основним фактором впливу.

Наші продажі брендів "Кормотех" в мережах супермаркетів в 2022 році впали всього на 7% в тонах. Падіння в мережах пов’язується передусім з наслідками війни, бо практично у всіх національних ритейлерів були значні втрати внаслідок воєнних дій: знищені магазини, розбомблені РЦ та офіси. Деякі мережі почали купувати більше нашого корму й показали приріст до минулого року на рівні 20-30%. Ми непогано виросли в локальних супермаркетах - у 2022 році досягли +8% в тоннах по Україні порівняно з 2021 роком. При цьому найбільший ріст спостерігався в центральному регіоні (+86%), а також в західному (+21%). На півдні динаміка зміни продаж в локальних маркетах +3%, а на сході -11%.

"Кормотех" виробляє й постачає до 30% загального обсягу PL (приватні торгівельні марки) українських мереж. Протягом 2022 року ми вперше не виводили жодних нових продуктів у "приваті" - об’єктивно, зосереджуємось на просуванні наших брендів, які користуються стійким попитом.

В квітні-травні 2022 року ми провели кількісне дослідження, яке показало нам, що в споживачів мотивація до покупки, яка була до початку повномасштабного вторгнення, практично не змінилася. Попри війну люди прагнуть балувати своїх улюбленців смачненьким. Попри війну бачимо цікаву динаміку на ринку зоомагазинів. Дедалі частіше з’являються мережі зоотоварів, магазини з більшою площею, хорошим сервісом, широким асортиментом. Звісно, багато торгівельних точок, які не могли вийти на рівень беззбитковості, закрилися.

Був час невизначеності - люди почали купувати більше про запас, це була важлива причина росту закупівлі. І тут важливо було відреагувати на це збільшення попиту; конкуренти цього не змогли зробити. Вигравав той, хто забезпечив постійну наявність корму в торгових точках.

- Як ваш бізнес працює в умовах енергетичної невизначеності?

- Ми ще навесні пропрацьовували альтернативні плани на випадок, якщо з настанням холодів Росія посилить атаки на енергетичну інфраструктуру. Завчасно домовились із аутсорс-майданчиками, щоб оперативно розмістити в них замовлення на корм, якщо самі не зможемо його виготовити. В нас осінні блекаути співпали з ремонтом та заміною генераторів, на яких працювали наші фабрики у Львові. Промислові генератори - це серйозне устаткування, і налагодити безперебійне заживлення від них кількох промислових комплексів - не така проста справа. Це все одно паузи на переключення, ремонти, збої.

Вимушені простої забрали дорогоцінний час, запаси на складах вимились, і ми мимоволі змушені були збільшити лід-тайм наших поставок. Щоб вийти на нормальний графік, на певний час заблокували частину наших SKU (stock keeping unit, одиниця обліку запасів – ІФ-У), тим часом нарощуємо запас на складах. Впродовж усього воєнного року переглядаємо наш асортимент, скорочуємо позиції, потім повертаємо їх. Головний критерій - затребуваність, популярність продукту на ринку. Це зона нашої відповідальності - постійно забезпечувати всіх чотирилапих кормом, який вони найбільше вподобали, і в потрібній кількості.

Зараз наші виробництва оснащені двома потужними генераторами, які здатні забезпечити безперебійну автономну роботу, плюс постійно тримаємо і поповнюємо необхідний запас пального. В міру наповнення складів будемо поступово розблоковувати SKU. Зараз ми ще не маємо остаточних цифр виконання бюджету-2022, але попередньо можна говорити, що ймовірний відсоток недовиконання, пов’язаний саме з енергетичними проблемами листопада-грудня.

На всіх фабриках провели енергоаудит із залученням консультантів. В Україні такий аудит провели за грант від ЄБРР. В Литві ми підписали довготерміновий контакт на постачання електрики від вітроелектростанцій (тепер 95% всієї спожитої електроенергії є "зеленою"). Впроваджуємо проекти з рекуперації тепла від виробничих процесів і використовуємо це тепло для побутових і виробничих потреб (заощадили від 10% до 15% питомих витрат по газу в Україні й Литві).

Ми розвинули кількох українських постачальників критичної сировини (процес розвитку постачальників тривав майже п’ять місяців), отримали альтернативу, меншу ціну та знизили залежність від валюти. В підсумку збільшили частку українських постачальників сировини, підтримуємо і вирощуємо локальних партнерів.

- В яких країнах зараз реалізується ваша продукція? Які країни додалися до переліку найбільш активних імпортерів?

- В експорті сьогодні фокусуємося на п’ятьох стратегічних ринках: Литва, Латвія, Румунія, Молдова, США. У чотирьох з цих країн ми ставимо собі мету через кілька років увійти в ТОП лідерів ринку. Винятком є США - найбільш конкурентний і розвинутий петфуд-ринок. Тут мати бодай кілька відсотків ринку вже круто.

Наразі експорт - це 20% наших продажів. До війни було 10-11%. Маємо на меті збільшити цей показник в 2023 до 30%, але не за рахунок зменшення продажів в Україні. Маємо рости і там, і там, лише з опорою на експорт. Для мене як відповідального за домашній український ринок це особливо важливо. Українські чотирилапі, так само як коти і собаки в Литві, Франції чи США, мають бути забезпечені якісним українським кормом.

Певні ринки сильно трансформувалися. Так, ми вийшли з Білорусі в лютому 2022 року так само, як з Росії в 2014 році, а обсяги експорту доволі швидко перерозподілили між іншими експортними напрямками.

Якщо говорити про стратегічні ринки, то на них ми зробили великий поступ, подекуди виросли на 60-70%. Почали працювати в Португалії, законтрактувалися з великими системними європейськими мережами. Дедалі частіше починаємо співпрацю саме з власних брендів, а не PL (власні торговельні марки мереж). Це значить, що нас бачать і впізнають вже як брендову компанію, а не просто якісного виробника.

- В перші дні вторгнення ви заснували ініціативу Save Pets of Ukraine. Які завдання ставилися, чого вже вдалося досягти?

- Save Pets of Ukraine комплексно підтримує тварин, що постраждали через війну, допомагає зооволонтерам, притулкам та громадським організаціям, що опікуються тваринами, в тому числі в громадах, що перебувають в зоні бойових дій. Ми одразу планували її як глобальну ініціативу. За 10 місяців війни Save Pets of Ukraine допомогла 200 тис. котів і собак, передала 916 т корму, 1000 вакцин та 675 медичних препаратів для восьми притулків. Це вдалося завдяки створенню глобального ланцюга допомоги з іноземними фондами та партнерами. У грошовому вимірі обсяг допомоги складає близько $3 млн.

В грудні Save Pets of Ukraine спільно із дослідницькою агенцією "Соціоінформ" провела перший в Україні перепис притулків та дослідження їх потреб. Мета - розвивати комплексні програми підтримки, популяризувати адопцію та волонтерство у притулках.

- Які плани у компанії на 2023 рік?

- В 2023 році ми бачимо кілька можливих сценаріїв розвитку ринку, але наші плани будуємо з опорою на оптимістичний сценарій - перемога України. В такому разі слід очікувати більшого припливу закордонних інвестицій, що стане драйвером розвитку ринку, проте доходи населення не зазнають стрімкого росту, а заощадження до того часу будуть на значно нижчому рівні, ніж у довоєнний час. Тому не слід очікувати стрімкого приросту ринку, прогнозуємо ріст на рівні 5-7% (в тоннах).

Незважаючи на війну, плануємо інвестувати в розширення виробничих потужностей, особливо з прицілом на виробництво вологих кормів. В 2023 році інвестуємо в це близько EUR12 млн в Україні та Литві. Ринок вологих кормів у світі стрімко зростає, то ж ми маємо закладати нові потужності, щоб у майбутньому мати змогу обслуговувати контракти із системними дистриб’юторами.

Будемо розширювати склади в Європі та перетворювати їх на комплексні логістичні хаби.

Головна мета 2023 року - вийти на оборот в $150 млн. Друга - збільшити співвідношення експорт/Україна до 30/70, але не за рахунок перекидання обсягів, а за рахунок синхронного росту ринків.

Все, що ми робимо - не на один день, і в нас є великі плани. Це про наші цінності, про "гру в довгу". І ми включаємо в це розуміння партнера, клієнта, разом з ним плануємо на довгі проміжки. Це будується не за день. Головне - розуміння й підтримка команди, і в кризовий момент ти переконуєшся, що весь час "до" робив усе вірно.