Ексклюзивне інтерв'ю ексміністра фінансів Болгарії, довіреної особи Альфа-Банку Україна Сімеона Дянкова агентству "Інтерфакс-Україна"

Текст: Дмитро Кошовий

– Днями глава Нацбанку України Кирило Шевченко порушив дискусію про необхідність у зв'язку із затягуванням війни поступово йти від ручного управління та повертатися до ринкових методів. Що ви з вашим багатим досвідом і знанням криз думаєте щодо цього?

– Я гадаю, що в перші місяці війни – березні-квітні – було дуже-дуже важко. Наразі ситуація змінюється – з'являється розуміння стану активів і у фізосіб, і у корпоративному секторі.

Якісь ринкові механізми можуть вмикатись. Але, на жаль, поки що відмовитися від ручного управління повністю не вийде. У стані війни дуже важко зрозуміти, як можна реорганізувати і банківську систему, і економіку. Якби ми знали, коли буде кінець війни, могли б чітко визначити, які активи назавжди втрачені через руйнування, які потрібно і можна відновити, а які активи взагалі не постраждали – було б набагато легше.

Так вийшло, що я маю багато досвіду роботи в кризу. Наприклад, 25 років тому у Східній Азії була велика банківська криза: у Кореї, Таїланді, Малайзії, Гонконгу... Але це була лише банківська криза. В Україні – і це найбільша проблема наразі – і в банківській системі, і в економіці, ми не знаємо, що ще має бути.

– У вас є досвід відновлення Болгарії після фінансової кризи 2008 року. В Україні криза, спричинена війною, ще далека від нижньої точки, але вже виникають важливі дискусії, які потребують відповіді: знижувати податки чи підвищувати? Чи реструктуризувати держборг, особливо зовнішній? Які поради ви давали б?

– Розпочну з боргу. Поки що рано говорити про реструктуризацію. Тут та сама причина, про яку я говорив вище: ми не знаємо, що буде далі. Варто зазначити, що і у банківській сфері, і у сфері публічного боргу Україна увійшла у війну із хорошими показниками. Тож є ще можливість якийсь час – два-три місяці, я так думаю, як колишній міністр фінансів – почекати, сподіваючись, що ми дістанемося кінця війни, і більш-менш у нас буде зрозуміла ситуація: де, що і скільки відновлювати. Тоді можна реструктуризувати і зовнішній борг, і можна говорити про повернення до ринкових принципів роботи і в банківській системі, і в економіці. Наразі – надто велика нестабільність.

У банківській системі після кризи 2014-2015 року, після анексії Криму вже накопичився великий досвід роботи в складних ситуаціях. Його можна застосувати й наразі. Стрес-тести Національного банку України – просто на найвищому рівні з того, що я бачив, коли працював у Східній Азії, Східній Європі чи Латинській Америці. Я працюю в Україні декілька тижнів. У мене дуже хороші враження. Робота регулятора та банківської системи – на найвищому рівні.

Гадаю, також рано говорити про зміни у податковій системі. Потрібно пройти нестабільність, яка є наразі, а потім все організувати по-новому.

– Ви очолювали наглядову раду ЄБРР. Яку роль у підтримці України в такій ситуації можуть зайняти ЄБРР та інші схожі на нього МФО (наприклад, IFC з Групи Світового банку)? Як забезпечити потік коштів на відновлення приватного бізнесу, який постраждав від війни (зокрема зі зруйнованими активами), а не лише державі?

– Пріоритет номер один – організовувати це самостійно всередині держави. Українські банки, зокрема наш, знають, які корпоративні клієнти де і як працюють, як постраждали. На жаль, на нинішньому етапі і ЄБРР, і IFC, і Європейський інвестбанк не можуть в Україні працювати, бо у них просто немає розуміння, які активи працюють, які ні. Це завдання українських банків, зокрема Альфа-Банку Україна. І це можна робити вже наразі. Наприклад, ми знаємо, що на початку війни клієнти пережили шок, було дуже важко, але станом на минулий тиждень вже 70% наших корпоративних активів повернулися до нормальної роботи з банком – кредитний портфель обслуговується, враховуючи відсотки, і погашається основний борг.

Тому якась програма розвитку у корпоративній сфері в Україні вже можлива. І це можна зробити вже наразі, не чекаючи на ЄБРР та інші схожі МФО. Вони допомагатимуть, але за декілька місяців: така їхня процедура, і не лише в частині корпоративних фінансів, а й у допомозі публічному сектору. Я працював і у Світовому банку, і в ЄБРР був головою наглядової ради. Їм просто потрібен час зрозуміти, на що конкретно йдуть гроші.

Якщо чекати на допомогу ЄБРР та IFC – минуть місяці, тоді як українські банки вже готові, ми готові. Українські банки можуть стати фінансовим містком до майбутнього зовнішнього фінансування. Важливо, щоб компанії в Україні знову працювали. Важливо не лише для виробництва, а й для робочих місць.

– Як приватному бізнесу отримати фінансування?

– Українські банки – це і є механізм, через який фінансування ЄБРР, IFC може надійти до приватного бізнесу.

Іншого механізму немає. Якщо ми очікуємо, що ЄБРР одразу інвестуватиме в 100-200 або більше українських підприємств – цього просто не вийде, бо вони по-іншому працюють. У них немає таких знань та можливостей. Це завдання українських банків. Це можна зробити, оскільки на початку війни банківська система в Україні була дуже міцною. Знання там уже є. Звісно, нам теж потрібен час, щоб проаналізувати, які активи і де можна одразу реконструювати, які перенести на нове місце, але що і як кредитувати ми знаємо.

І навіть самі до цього готуємось без сторонньої допомоги – за рахунок докапіталізації. Ми вважаємо, що нам наразі потрібно $1 млрд у вигляді субординованого боргу, більша частина якого піде на програму розвитку економіки України – приватного бізнесу. Левередж або кредитне плече приблизно 1 до 8, тобто на $1 млрд капіталу можна видати кредитів на $8 млрд. За капітальними вимогами Нацбанку це цілком можливо, і дасть змогу розвиватися українській економіці. А коли ЄБРР та інші визначаться, вони вже безпосередньо банкам або через уряд дадуть гроші на розвиток цих програм. Так було в інших країнах світу.

– Особливістю банківської системи України після кризи стало значне збільшення частки держбанків. Це багато в чому було пов'язано з тим, що якщо приватні банки виводили з ринку, то свої банки держава за рахунок населення докапіталізувала. Але якщо тоді можна було сказати, що причиною були помилки менеджменту, кептивне кредитування тощо (хоча все це було і в держбанках), то наразі очевидно, що в умовах війни, погіршення кредитного портфеля майже всі страждають однаково і не з власної вини. Як за таких умов зберегти конкуренцію на ринку, щоб частка держбанків після війни та відновлення не зросла з 50% умовно вже до 75%? Тому що приватному бізнесу, особливо українському, буде складно докапіталізувати.

– Державі наразі дуже важко капіталізувати і державні, і недержавні банки, тому що багато грошей потрібно щодня на війну. Необхідно, щоб все фінансування йшло на перемогу. Міністр фінансів Сергій Марченко каже, що потрібно $5 млрд на місяць. У травні від різних міжнародних організацій прийшло близько $2,2 млрд, тобто менше половини того, що потрібно Україні. Тому насамперед державні гроші потрібно чітко сфокусувати на перемогу у війні, а не на банківську систему. Гадаю, що у банківській системі можна організувати і приватне фінансування. Державні гроші наразі потрібні на інших напрямах. Гадаю, що наш банк і сам впорається.

До речі, не лише криза 2015 року допомогла, а й пандемія COVID-19. Тому що всі банківські операції наразі організовані на найвищому технологічному рівні: і в кредитуванні та обслуговуванні і фізосіб, і юридичних осіб. Все тепер можна організовувати набагато швидше, ніж два-три роки тому. Отже, банківська система працює, і банк добре володіє ситуацією.

– Тобто Ви не прихильник націоналізації.

– Так, гадаю, що збільшення частки державних банків та націоналізація – це погана ідея. Під час війни особливо, коли потрібні кошти на інші важливі справи: війну, реконструкцію. Навіть у мирний час я не вважаю, що державні банки – найкраща ідея. До речі, про це свідчить міжнародний досвід. Я молодим економістом протягом трьох років працював у країнах Східної Азії, які до цього були економічними тиграми, і там одразу банківський сектор перестав працювати. Розпочалася глобальна фінансова криза. І було багато розмов про націоналізацію і в Кореї, і в Малайзії, і Гонконгу. Спочатку всі вважають, що держава краще знає. Але ж гроші в неї звідки? І так вийшло, що всі ці держави усе-таки перейшли на ринкову економіку, всі без винятку вирішили, що не буде націоналізації, а просто нацбанки допомагатимуть приватним банкам.

Потім приблизно через два – два з половиною роки, наприкінці цієї кризи, вже почали думати, як перейти до good банку і bad банку. На мою думку, цей варіант найкращий і для України. У якихось областях і містах України варто виділити активи, що стали неробочими, в bad банк, а всі, що працюють – в good банк. Але це в межах тих самих банків, які працювали й у період кризи. Потрібно дати їм час, щоб вони змогли побачити, як що працює, оскільки тенденції дуже швидко змінюються. Потрібний терпець, якого політикам, на жаль, (а я був політиком у Болгарії) не вистачає. Найважливіше наразі – перемогти у війні.

– Тобто, ідею bad банку після війни можна розглядати? Її пропонували Україні для вирішення проблеми поганих активів держбанків, але цей варіант так і не було реалізовано.

– Не лише можна, а, гадаю, потрібно буде розглядати в такій ситуації. Криза 2015 року була великою кризою, але сьогоднішня криза набагато більша, ніж та. І ми ще не знаємо до кінця всієї її глибини. Проте робити це можна не наразі, а за рік-два після завершення війни. У Кореї, де не було війни, це вийшло через 2 роки, у Таїланді – через 2-2,5 роки. Просто коли стало ясно, що економіка починає розвиватися, це варто зробити. І зростання у Східній Азії один рік було близько нуля, а потім одразу пішли темпи 7-8% на рік. Це вийшло і в Туреччині у 2001-2002 році після великої інфляції та великої фінансової кризи, і там змогли це зробити через 1,5 року.

Я сподіваюся, що Україні теж вдасться піти таким шляхом, коли приватні банки виділили кредити та інші активи, які не працювали. І вийшло так, що у банку є і good банк, і bad банк. І це наше завдання, а не завдання уряду працювати із такими активами. Гадаю, всім банкам в Україні з великими портфелями і корпоративних клієнтів, і фізосіб це знадобиться. Якщо ж якісь банки не виконують вимоги до капіталізації, це інакше називається.

Такий підхід дасть змогу дуже швидко відновити кредитування і фізосіб, і юридичних осіб, яке знадобиться, щоб економічне зростання через рік було 7-8%.

Поки що ж треба думати над програмою, щоб корпоративний сектор став отримувати гроші прямо зараз із боку українських банків. Тут можуть і Нацбанк, і уряд допомогти. Гадаю, що у банківської системи достатньо капіталізації починати це робити. А потім уже прийдуть ЄБРР, IFC та інші.

– Перейдемо до Альфа-Банку. Частина людей, з якими я спілкуюся, не до кінця повірили в те, що ви є людиною, якій реально передані повноваження акціонерів. Ви могли б коротко описати, як на сьогодні виглядає управління банком?

– Можливо, не повірили тому, що немає достатнього розуміння, що змінилося, а що не змінилося. Що не змінилося – банком, як і раніше, керує правління та менеджмент. Команда та сама. Наглядова рада – та сама, що й була, але звідти пішли всі, хто мав російське громадянство. Тому наразі структура управління працює, як працювала і до мене. Усі управлінські операційні рішення – це рішення української команди. Наприклад, через декілька днів після початку війни правління вирішило відмовитися від бренду Альфа-Банк. Банк не хоче мати нічого спільного з країною-агресором навіть на рівні асоціацій та бренду, що працює в Росії.

– І яким буде новий бренд?

– У нас у роботі декілька назв, яке саме ім'я ми виберемо – зможемо повідомити пізніше.

Що залежить від мене? Рішення ухвалило українське керівництво банку. Щоб це зробити на практиці, потрібні: рішення зборів акціонерів, державні реєстри, що працюють, і відповідні нотаріальні дії. Ось тут я буду корисний. Щойно відкриються реєстри та буде можливість втілити рішення юридично, частиною моєї функції буде схвалити необхідні рішення через щорічні збори акціонерів. Я представляю наразі більшість голосів на цих зборах.

Така сама історія з докапіталізацією – її також треба схвалити зборами акціонерів. Плюс моє завдання – узгодити все це з Національним банком, що я й роблю: декілька разів зустрівся, пояснив, як це можна реалізувати. Почув бачення регулятора.

Не вважаю, що багато інших завдань буде, бо українська команда керує рештою завдань. Після реформ банківського сектору, впровадження системи незалежних директорів, повноваження та відповідальність, яка є у команди на місці, досить великі і саме вона ухвалює всі рутинні рішення. А декілька глобальних питань вже виносяться на мій рівень і узгоджуються з Національним банком. Ні під час війни, ні до неї акціонери не керували банком у ручному режимі.

– Тобто найближчим часом можуть відбутися збори акціонерів, і ви на них реалізуєте свої права як довірена особа групи мажоритарних акціонерів: докапіталізація, довибори до наглядової ради та відмова від бренду Альфа-Банк?

– Для виключення із наглядової ради рішення загальних зборів уже не потрібне. Це вже зробили. Отже, на загальних зборах будуть питання нового імені та докапіталізації банку на $1 млрд. Стосовно докапіталізації триває робота. Визначили план дій і декілька кроків уже зробили.

– І все-таки уточню стосовно наглядової ради. Чи потрібна заміна членам, що вийшли?

– Цей процес уже триває. І триває погодження (нових членів) у Нацбанку, але це від мене не залежить: це між наглядовою радою на чолі з Романом Шпеком та Національним банком. Це їхні повноваження.

– Тобто акціонери передали їх вам, а ви – наглядовій раді?

– Так. І є вимоги Нацбанку, щоб ці нові члени були з хорошою репутацією, професійні тощо. І цей процес триває. Але навіть у мирні часи він тривав два-три місяці.

– А ця довіреність вам від акціонерів – вона юридично оформлена і в ній перераховані всі ваші повноваження та основні цілі й завдання? На благо банку та клієнтів? Чи на благо акціонерів?

– На благо банку. Його клієнтів та співробітників. Так і написано. І з боку Нацбанку це погоджено, що я працюю на благо банку, а не на благо акціонерів. Отже, якщо є рішення, на які вони б не погодилися працювали або не зробили, мене це не хвилює. Кожен мій великий крок мені треба узгоджувати із Нацбанком. І так, до речі, було й у інших системах, де я працював. Тоді не як довірена особа, а як представник Світового банку. Так і має бути, оскільки акціонери не мають втручатися в оперативне управління банку. Я цього і не роблю і не робитиму.

– А можна усе-таки докладніше розповісти, які були у вас домовленості з нинішніми підсанкційними акціонерами?

– Важливе уточнення – я не маю домовленостей із акціонерами. Пропозицію стати довіреною особою я отримав від голови наглядової ради Альфа-Банку Україна Романа Шпека. Ми давно знайомі ще з часів його дипломатичної служби у Брюсселі та працювали на багатьох міжнародних проєктах. Я не маю жодних точок зіткнення з акціонерами, чиїми акціями я наразі розпоряджаюся. Ми не маємо спільного бізнесу або інших спільних інтересів і ніколи не мали.

– Чому запропонували саме вам і чому ви погодилися?

– Напевно, краще запитати Романа Шпека, чому він зателефонував саме мені. Напевне, завдяки моєму досвіду. Я працював під час економічної кризи Східної Азії в 1996-1997 рр., Туреччині в 2021 році, працював із банками в Мексиці в 2004 році, під час моєї роботи на посаді міністра фінансів Болгарії ми проходили єврокризу. Чому погодився? Просто неможливо стояти осторонь того, що відбувається в Україні. В мене є знання роботи в кризових економіках і сподіваюся бути корисним Україні. Весь час повторюю команді, що вже наразі треба думати про післявоєнне відновлення України, стимулювання економіки, і ми як банк маємо бути до цього добре підготовлені. Власне, з цієї думки і сформувалася потреба в $1 млрд.

– Як довго ви будете довіреною особою? Це оплачувана робота, якщо так, то ким?

– Згідно з постановою НБУ, мене затвердили терміном на 6 місяців із можливістю продовження. Наразі за мною автономне право голосу щодо акцій акціонерів, всі свої управлінські рішення я погоджую з НБУ. Моя мета – прийняття довгострокової стратегії банку та створення сприятливих умов для того, щоб банк міг брати участь у відновленні економіки. Щодо оплати, то мою роботу оплачує банк. Оплата від акціонерів не допустима і створила б конфлікт інтересів.

– Тоді декілька запитань щодо докапіталізації. Чому $1 млрд і хто його дасть: це чинні акціонери чи маєте мандат на залучення нових акціонерів?

– Чому $1 млрд. Нацбанк має стрес-тести, не лише нашого банку, а й усієї банківської системи. У нас теж є неформальні стрес-тести, щоб оцінити стан портфеля: які втрати можна очікувати з боку фізосіб і з боку юридичних осіб. Це дуже динамічна картинка, яка розвивається у правильному напрямі.

Ми вважаємо, що близько $500 млн у майбутньому потрібно, щоб банк був добре капіталізований. Але, я наголошу, що ми виконуємо всі вимоги Національного банку до капіталу.

Плюс ми думаємо про майбутнє. І як я вже казав, за рік-два ми підійдемо до системи good та bad-банк і до забезпечення швидкого зростання економіки. Вважаємо, що для цього потрібно ще $500 млн, щоб сфокусувати наші експертизи в банку, щоб уже працювати над новою програмою кредитів на розвиток корпоративного сектору.

Тож це не лише на поточний портфель, а й на майбутню реконструкцію економіки. Хочемо бути проактивними, працювати на майбутнє.

Під час першої розмови з Національним банком я також пояснив, чому саме $1 млрд. Для нас важливо стати частиною реконструкції економіки, тому я хотів би не $500 млн, а $1 млрд. Вони погодилися, що я маю можливість зробити наступний крок – говорити з акціонерами. І це вже зроблено. Акціонери наприкінці минулого тижня написали мені офіційного листа, що вони згодні дати цей мільярд. Наступним кроком має стати звернення до органів та регуляторів юрисдикцій, де перебувають кошти акціонерів. А також у Bank of England та US Treasury. Потрібно попросити регуляторів, щоб з-під санкцій вивели цей $1 млрд, і він пішов на докапіталізацію банку, на розвиток української економіки.

– Це той механізм, про який минулого тижня почала говорити віцепрем'єр – міністр фінансів Канади Христя Фріланд: про часткове або повне зняття санкцій із російських олігархів, якщо їхні гроші будуть спрямовані на підтримку України?

– Я думав про це до того, як пані Фріланд, за повідомленнями ЗМІ, порушила це питання. Я бачив, як це спрацювало в Мексиці в 2004 році, коли у них була фінансова криза, але були деякі санкції з боку і Нацбанку Мексики, і US Treasury. Не такі, як під час війни та агресії з боку Росії, але такий механізм використали тоді. Я бачив, як це було вирішено з боку US Treasury, Bank of England і подумав, що це може бути реалізовано і в нинішній ситуації – це найшвидше, що можна зробити, щоб ми докапіталізували банк. Тому я говорив із Національним банком, розповів про досвід та прецеденти, які можуть бути дуже корисним для України.

А минулого тижня ця дискусія виникла у пресі. І зрозуміло, чому. Тому що Україні потрібно $5-6-7 млрд на місяць, за інформацією прем'єр-міністра України. А поки що Україна отримує приблизно $2 млрд, тому є велике завдання збільшити фінансування. Колеги за кордоном теж знають, що вони не мають можливості дуже довго фінансувати таку велику суму, потрібен ще й приватний капітал.

Наша транзакція – це one-time транзакція: ми отримуємо з боку регулятора дозвіл на одноразову транзакцію. Я гадаю, що якщо ми зможемо це зробити, тоді будуть можливості й інших, не лише фінансових інституцій, а й інших корпорацій робити те саме.

Тож я не здивований, що за кордоном про це заговорили. Потрібно багато грошей. Так, Світовий банк, ЄІБ, інші МФО дадуть якісь гроші, але цього замало. Україні потрібні додаткові кошти і потрібні зараз.

– Але поки що ми говоримо про чинних акціонерів? Чи на цьому етапі можлива поява інших? Наприклад, ми знаємо, що акціонери Альфа-Банку минулого тижня подарували контрольний пакет "Боржомі" уряду Грузії. Правда, для банку це не найкращий варіант, тому що банку потрібні живі гроші.

– Так, для банку цей варіант не прийнятний. Ми говоримо наразі лише про чинних акціонерів. Якщо це спрацює, то можна думати у майбутньому й про інших. Але наразі становище таке, що всі потенційні інвестори чекатимуть, як усе це розвиватиметься і коли війна закінчиться. Тож думаю, дуже складно буде якимось іншим чином докапіталізувати. Не лише наш банк, а й усю банківську систему. Ми вивчаємо цей варіант, тому що я переконаний, що це найшвидший варіант для того, щоб був капітал. І цей капітал не просто для того, щоб покрити якісь збитки, а щоб ми брали участь у наступних кроках розвитку економіки.

– На особисту думку голови правління "Київстару" Комарова, довго український "Київстар" та російський "Білайн" не зможуть існувати в рамках однієї компанії Veon, де серед великих акціонерів ті самі акціонери Альфа-Банку. Росія розпочала війну проти України і навряд чи відносини між країнами налагодяться у найближчому майбутньому. Як ви бачите, наскільки зміна назви зможе вирішити всі проблеми банку, якщо його акціонери залишатимуться акціонерами Альфа-Банку?

– Український банк завжди, під час війни та задовго до неї, був і залишається незалежним від російського банку, білоруського, люксембурзького тощо. Тож у цьому напрямі немає великих проблем. Були складнощі на початку війни, оскільки часто люди плутали ці відмінності. Гадаю, що на нинішньому етапі вже у міжнародному плані це вирішено.

Щодо вашого прикладу, то наше становище набагато легше в юридичному плані. Ми завжди були незалежним банком. Загальне ім'я так, заважає, тому українська команда швидко ухвалила рішення про його зміну. Проблеми з реєстрами та нотаріальними діями не дають швидко його реалізувати юридично.

Чи достатньо цього, чи ні? – Гадаю, що банківський сектор набагато складніший, ніж "Боржомі" чи навіть "Київстар", з точки зору регулювання. У нас такий регулятор, який все знає не лише про наш банк, а й інші банки. Наш банк є важливим системним банком для усієї України. І з цієї точки зору найшвидше можливе рішення – докапіталізація. Я переконаний, що це вдасться. Тоді це дасть нам, Національному банку та уряду можливість планувати наступні кроки, які ми робитимемо, коли війну буде завершено, перемогу буде досягнуто, і треба буде реконструювати економіку України. Тоді, можливо, буде інтерес інвесторів і до нас, і до інших банків.

Але не наразі. Я працював у багатьох країнах, нехай не в стані війни, а в стані кризи, але навіть тоді інвестори не вкладали гроші, це просто неможливо.

– Я вас правильно розумію, що докапіталізація, зміна найменування, заповнення місць у наглядовій раді авторитетними людьми – цього буде достатньо, щоб банк стабільно функціонував під час війни і мав запас на майбутнє, коли вона завершиться? Щоб він на якийсь значний час не залежав від питання: чи знімуть санкції з акціонерів, чи не знімуть.

– Я так думаю. У нас дуже хороший колектив, який розвивав банк у корпоративному напрямі та у напрямі обслуговування фізосіб. Тому з докапіталізацією ми зможемо ефективно брати участь у відновленні економіки України. Для нас, для колективу, дуже важливо, щоб ми могли впевнено дивитися в майбутнє. Гадаю, це важливо і для держави бачити, що ми працюємо на розвиток України.

В уряду України наразі багато завдань, але головне – перемога у війні. Щоб на ній сфокусуватися, треба, щоб усі інші робили те, що в їхніх руках. У наших руках – докапіталізуватись і насправді показати, що немає жодних зв’язків із росіянами, з акціонерами і що ми працюємо над майбутнім України.

– На початку війни у банківської системи були неймовірні відтоки. Люди панікували. Як наразі справи у вас у банку?

– Як я вже казав, ми теж відчули на собі відтоки, як і вся банківська система. Можливо, трохи більше, через питання клієнтів щодо частки банку та російських акціонерів. На сьогодні всі болючі питання закриті. І ми з середини весни побачили тенденцію до стабілізації ситуації щодо пасивів. Наприклад, у квітні обсяг коштів на поточних рахунках фізосіб у банку зріс на 3% порівняно з початком року, а з травня спостерігаємо позитивну динаміку зростання і термінових вкладів у гривні. Стосовно юридичних осіб також відбулася стабілізація відтоків. За квітень-травень на 4% збільшились поточні рахунки корпоративних клієнтів у гривні. Ринок починає оживати. У роздрібному бізнесі рівень платежів за кредитами у квітні-травні вдвічі вищий, ніж у березні. Найскладніший піковий період ми пройшли. На початку війни взяли 4,6 млрд гривень рефінансування НБУ, але вже у квітні погасили достроково та в повному обсязі. Ми бачимо зростання нормативу достатності нашого капіталу. Наразі це 13,98%, хоча на початок року був 12,1%. Банк під керівництвом правління вживає всіх заходів, щоб не просто забезпечувати стабільність банківських послуг, а й максимально швидко, першими, відновлювати їх надання в регіонах, які сильно постраждали від воєнних дій. Так, повноцінно працюють відділення у Бучі, Чернігові та інших містах. Ми були одними з перших, хто відновив роботу.